西蒙是诺贝尔经济学奖的得主，也是决策学校的创始人，他提出管理就是决策。从某种意义上说，国有企业的管理是否完善，能否维持和增加其价值，取决于国有企业的决策是否科学。科学的决策可以使我们在当时的条件下找到最佳计划，并更好地控制企业的风险水平。相反，由于决策错误而造成的损失是巨大的。随着5G，区块链，云服务，大数据，人工智能等技术的不断成熟和发展，国有企业的科学决策变得越来越现实。

什么是科学决策？

科学决策也称为理性决策，是指在科学决策理论的指导下，采用各种科学分析方法和方法，并按照科学的决策程序。科学决策需要我们的决策具有标准化的系统，严格的程序和科学的方法。科学决策与传统经验决策之间存在本质的区别：科学决策是集体智慧的产物，经验决策的主题通常表现为个人；科学决策尽可能使用先进的技术和方法，经验决策主要取决于决策者的主体素质。科学决策并不排斥经验，而是侧重于在理论指导下处理决策问题，而经验决策则是直觉和任意的。

科学决策的程度受许多因素影响。从决策者的角度来看，它受到认知，潜意识，直觉，风险态度，压力态度等的影响；从组织的角度来看，决策环境，组织平衡和惯性等因素都会影响决策的质量；从信息的角度来看，获得的信息的数量和质量对科学决策的程度有重大影响。此外，社会规范，经济制度，法律限制等都会影响决策的制定和执行。

迫切需要提高国有企业的科学决策水平

当前，经历了市场化体制改革的国有企业在独立，科学和民主的决策方面取得了许多成就，但是由于利益，制度，文化和技术的影响，国有企业的决策科学化方面仍然存在一些问题，并且还有很长的路要走。

首先，一些国有企业的决策者仍然倾向于自私。国有企业的所有权和经营权是分开的，国有企业的管理形成了非常复杂的利益体系。从本质上讲，所有国有企业的管理者，无论是国有企业的管理和管理，还是国有企业母公司的领导人公司，甚至是主管部门的领导人，都是并所有可能存在的国有财产的委托代理人。意识，概念，价值甚至利益冲突方面的风险。决策实际上是在做决定，选择计划，并且选择符合自身利益的计划，这将不可避免地导致最终计划与实际情况之间的严重差异，科学决策的程度将非常低，造成重大风险和重大损失。

第二，一些国有企业的决策体系已经成为一个更加突出的现象。为了加强国有企业治理结构和治理能力的现代化，有必要完善现代企业制度，完善公司公司治理结构。在一些国有企业中，董事长是领导者，而董事长却眨着眼，但他听不到不同的声音。科学决策已成为空谈，集体决策已成为一种形式。出现“一言两语”现象，一种企业兴旺，一人破坏的现象。

第三，国有企业的科学决策体系仍有待完善。仍然有一些国有企业的基本管理规章制度不健全，国有企业领导者的市场化选拔任用机制不完善，市场化的薪酬激励机制不健全，责任重大。与市场经济相适应的“由谁做决定和由谁承担风险”的概念尚未建立。约束机制。在某些国有企业中，资本管理决策的主体仍然是所有权和主权，而不是企业本身。

第四，一些国有企业的决策缺乏足够的数据和不科学的方法。足够的信息是有效决策的必要条件。随着企业规模的迅速扩大，所面临的问题不能简单地由以往的经验和知识来决定。科学决策始终基于大量数据，使用相关模型并通过科学计算得出相关结论。但是，一些国有企业的数字化发展严重滞后，难以获得许多决策数据，更不用说使用模型通过科学计算得出结论了。一些国有企业已经实现了财务系统，办公OA和企业管理系统ERP的信息化，但是它们没有将业务和财务整合在一起，也没有有效地将财务与生产，运营，管理，各个领域和各个环节集成在一起，数据不一致，不完整。无法使用高级信息和通信技术，例如“云大物移动智能链”，数据收集，数据管理和数据挖掘功能低下，内部存在“信息障碍”，数据资源应用的广度和深度以及共享服务水平不高。许多国有企业尚未使用管理信息系统（MIS）和决策支持系统（DSS）来分析数据和判断风险状况，很少使用线性规划，动态规划，风险矩阵分析，净资产和其他决策模型。

如何加强国有企业决策的科学建设

决策是管理的核心，加强决策的科学建设是把握管理的“牛鼻”。加强国有企业决策的科学建设，关系到国有企业治理制度和治理能力的现代化，国有企业的数字化转型以及国有企业价值的保存和增值。

首先是加强国有企业科学决策体系的建立。

首先，什么是内容决策，哪些内容需要决策，哪些内容不需要决策，必须基于相关的法律法规。一些国有企业每年没有几次董事会，也没有做出决策的内容。大多数事情都是按照董事长的指示完成的；一些国有企业每年举行30多个董事会，几乎每周都有决策会议。在会议上决定。实际上，我国的法律法规明确规定了国有企业董事会的决策内容。 “酋长拥有最终决定权”，也不敢承担责任，并集体讨论一切。 《 公司法》（2013）第46条规定，董事会应考虑以下事项：1.决定公司的业务计划和投资计划；2.制定公司的年度财务预算计划和最终决算计划；3.制定公司的利润分配计划并弥补亏损；4.制定公司增加或减少注册资本并发行公司债券；5.]制定公司合并，分割，解散或变更公司计划的形式；6.决定公司建立内部管理组织；7.决定雇用或解雇公司经理及其经理薪酬，并根据经理人的任命决定聘请或解雇公司代理人；8.制定公司的基本管理制度；9.其他； 2010年，《意见》进一步推动国有企业“三大一大”决策体系的实施ises”指出，重大决策，重要人员的任命和撤离，重大项目安排和大笔资金操作必须由领导团队集体做出。

第二，谁来做决定？国有企业的资产范围从数十亿美元到数万亿美元不等。什么样的人应该掌舵？尤其是国有资产管理部门的负责人对国有企业的发展影响更大。他们需要什么样的人？他们的道德品质，自私，能力，风险承受能力和心理素质都对决策产生非常重要的影响。可以说，他们的处境是国有企业科学决策的关键。 2018年9月，中央办公厅和国务院发布了《中央企业领导干部管理规定》，明确了中央企业领导干部管理的基本原则，基本要求和主要内容。

政治是国有企业领导者的首要条件。国有企业的领导者必须有坚定的信念和责任感，并记住他们的首要责任是为党工作。职业道德是国有企业领导者履行职责的必要美德。国有企业的领导者必须牢记使命，专心工作，求真务实，公正，诚实守法。国有企业的领导者必须具有一定的敬业精神。国有企业的领导者必须管理好企业，熟悉国家的宏观经济政策和有关法律法规，了解国内外市场及相关行业，并具备胜任工作所需的专业知识和理论素养。

最后，什么样的系统可以保证决策制定？建立外部独立董事制度。外部董事制度作为董事会内部的制衡与监督制度，在一些发达国家已被证明是有效的，并已被广泛采用。我们必须通过基于市场的方法选拔和聘用，以防止外部董事转变为干部，通过组织安排剩余干部，董事长要根据自己的关系选择外部董事，真正将外部董事转变为国有企业智囊团。 ，是行业内的所有领导者，紧随业务发展的脉搏。目前，北京，北京，海南等地已经选择了一组外部独立董事通过公开选拔和任命进入国有企业。

程序规则系统。 《 公司法》（第2013）条）第48条规定，董事会应保留有关所讨论事项的决定的会议记录，出席会议的董事应在会议记录上签名。董事会应由一个人一票表决.2017年国务院办公厅于1991年提出的《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》规定，董事会必须严格执行集体审议，独立投票和个人责任的决策系统，并在一人一票的同等基础上充分表达意见。

用于决策的终身问责制。 2010年，《关于进一步推进国有企业“三大一大型”决策制度实施的意见》规定，董事应当参加董事会会议，并负责董事会决议。董事会决议违反法律，法规或《公司章程》，股东大会的决议，造成公司重大损失的，应当依法追究有关董事的责任。如果管理团队成员违反法律法规或公司的公司章程，导致公司遭受损失，则相关管理成员应依法追究责任。执行董事和管理团队成员未及时向董事会或国有股东报告重大业务问题和经营风险的，应当依法追究有关人员的责任。 2016年，《国务院办公厅关于建立国有企业违规经营和投资责任追究制度的意见》规定，国有企业经营管理的有关人员企业在任职期间违反规定，没有履行职责或者没有正确履行职责，造成国有资产损失和其他严重的不利后果，应当追究责任；那些已被调任或退休的人应包括在问责范围之内，并应实施终身重大决定责任制。 2019年《重大行政决策程序暂行条例》规定，决策机构违反本条例规定，造成重大决策错误的，应当依法及时作出决定，并延误作出决定。长期造成重大损失或者不利影响的，应当追究调查责任，实行终身问责。实行决策责任制，有利于增强国有企业领导者的决策责任感，促进国有企业领导者的审慎决策，加快科学决策的进程。在国有企业中，但我们也应该了解，所有法律，法规，方法等只是纸上谈兵，只有执行才能取得实际效果。

二是加强国有企业决策的科学数字化建设。

从某种意义上讲，科学决策的程度取决于决策过程中使用的数学程度。在没有大量数据支持的情况下做出的决策在很大程度上是“换头”决策。科学决策应受到严重质疑。可以说，数据是科学决策的基础。

首先，数据收集。当我们收集数据时，我们不仅应包括公司自身有关设计，制造和销售的财务数据和业务数据，还应包括企业发展战略，人才团队建设和应急能力建设中的关键风险点数据。为了便于决策，收集的数据还应包括行业数据，例如市场容量，生产能力，收入成本和基准公司的利润，以及国家宏观经济数据，例如GDP，财政收入，货币，采购经理人指数，消费物价指数，工业品价格指数等数据，这些数据必须具有历史深度，并且已经收集了过去5年甚至10年的相关数据。数据收集方法应充分利用现代信息科学技术，例如相机，传感，VR（虚拟技术），GPS，人工智能（AI），RFID（射频识别），5G，大数据，ERP，区块链，物联网，云计算等微电子技术，光电技术，通信技术，网络技术，传感技术，控制技术，显示技术等，以提高数据收集能力。

第二，数据集成。在整个信息化发展过程中，数据不断发展变化，大致可以分为五个阶段：数据显示阶段，小数据存储阶段，数据主存储阶段，数据流通整合阶段和数据智能驱动阶段。我们迫切需要打破“数据障碍”和“信息孤岛”，促进全方位，全过程和全领域的数据实时流动和共享，实现整个业务部门间系统的互操作性和数据互连企业流程，促进基于数据的跨区域，分布式生产和运营，提高整个产业链中的资源分配效率。

第三，使用数据。我们收集数据，整合数据，最终应用数据并使用数据做出科学决策。当前，市场上有一个基于管理科学，运筹学，控制论和行为科学的决策支持系统（DSS，决策支持系统），使用计算机技术，模拟技术和信息技术作为支持半结构化的手段。决策问题。用于决策活动的智能人机系统。通过与决策者的一系列人机对话过程，它为决策者提供所需的数据，信息和背景信息，有助于阐明决策目标和识别问题，建立或修改决策模型，并协助决策者发现和分析问题。 ，探索，评估，预测和选择计划，提供各种替代计划，以及评估和优化各种计划以提高决策的有效性。 DSS已进一步发展为智能决策支持系统（IDSS），它在通用DSS的基础上增加了OR / MS的深厚知识库，因此IDSS = DSS + AI（人工智能）。由于应用领域和研究方法的不同，决策支持系统的结构有多种形式，如临床决策支持系统CDSS，团体决策支持系统GDSS，环境空气质量综合决策支持系统，金融行业决策支持系统等。这些决策的支持系统极大地促进了科学决策的过程。

第三是加强国有企业的科学决策能力。

对于国有企业的科学决策，如果以制度为保证，那么选择优秀的国有企业领导者是关键，数字化建设是最基础和最基础的工作，那么能力建设就是基本。

决策模型很多，例如确定性，不确定性和风险性决策，以及多属性决策，多目标决策，群体决策等。基于优势关系模型，层次分析法，网络分析和其他决策模型的简单加权和决策。现代决策技术已经开发出许多决策方法，包括决策树，现值分析，矩阵汇总，收入矩阵，博弈论，边际分析，成本效应分析，风险分析，优化理论，人工智能，加权计分等。

从实用的角度来看，由于现代信息技术的飞速发展，许多决策软件已经上市。对于国有企业的领导者，没有必要掌握科学的决策方法和技术，计算过程，作图分析的基本原理，但要进行科学的决策，国有企业的领导者必须熟悉各种方法的操作，适用范围，注意事项，指标的含义和解释等，并将其转化为内在的决策能力。

（本文是国家社科基金重大专项“国有企业监管体制改革与创新研究”的阶段性成果。作者是国有资产监督管理总局指定的公司监事。浙江省委）