4月15日上午，京东集团CEO刘强东发布内部信，证实了旗下O2O子公司“京东到家”完成了一起并购，并购对象并非流传的58到家而是全国知名的众包物流平台“达达”。刘强东本人将进入新公司董事会，并担任“席用户体验官”，“京东到家”与大的众包物流平台“达达”进行合并。

根据刘强东的内部邮件批示：合并后，京东集团将拥有新公司47%的股份并成为单一大股东，在新公司的管理架构中，原达达CEO蒯佳祺先生（Philip）将出任新公司的CEO，原京东到家总裁王志军先生将出任新公司的总裁，原来达达CTO杨骏，将出任新公司CTO。

合并后的新公司将保持独立运营和发展，主要两大业务版块包括：众包物流平台及超市生鲜O2O平台。其中众包物流平台将整合原有达达和京东到家的众包物流体系，并继续使用“达达”品牌，为零售、服务和O2O企业提供“后三公里”物流基础设施服务；O2O平台则会继续沿用“京东到家”的品牌，通过与线下商超、零售店和便利店等多种业态的深度合作，在超市生鲜领域持续深耕。

公开资料显示， 达达创立于2014年5月，是一家众包物流公司，其业务覆盖全国37个城市，拥有130万注册众包配送员，日均配送百万单。京东到家是京东集团于2015年4月创立的一项新业务，基于移动位置服务，提供2小时极速送达的社区超市配送服务和生活服务项目，品类涵盖日用百货，生鲜食品、家居用品等。业务覆盖13个城市、300多万名消费者。

为什么不是58到家？为什么是达达？

昨晚（4月14日），有媒体“**”京东到家将与58到家进行合并。消息一出，云梯已在时间向京东、58到家方面进行了求证，双方均进行了辟谣，否认合并一事。这样的闹剧其实并非空穴来风，实际上是为今天京东到家与达达合并的一次造势。看热闹之外，我们思考下，为什么与京东到家合并的不是58到家，而是达达？

笔者认为，有两个原因：

一是业务差异大，有互补，但难协同。58到家是本地生活服务上门，提供的服务为保洁、美甲、搬家等虚拟服务；京东到家是生活商品服务，提供生鲜、快消品等实物服务。看上去虚实消费结合，二者的业务协同很难一致。即使流量源，效果不一致，这点云梯曾撰文指出58并未得到京东、大众点评、美丽说等腾讯其他“干儿子”的待遇——在微信获得二级入口。就此，笔者曾向58赶集CEO姚劲波寻求过原因，他认为信息服务的流量与实物消费的流量在微信转化不一样，对58到家而言不是很重要。

二是股东对立，水火难容。2015年10月，58到家从58赶集剥离后独立融资，接受了阿里的战略投资，58到家与阿里的同盟关系已经确定。从去年阿里投资苏宁、北京建立第二总部重推天猫超市、天猫家电，哪一战略不是剑指京东？如果让58到家与京东到家进行合并，那不尴尬了阿里？毕竟阿里与腾讯的还能相容。

京东到家合并之所以是达达，因为背后有共同的投资人红杉资本、DST进行推动，意识形态是一致的。业务上，二者承接作用更明显。京东之说以从B2C大军中杀出，要因素是刘强东10年来的物流布局，建立配送壁垒。商城业务，京东物流体系能延续；但到家服务在末端配送对效率的要求更高，配送高峰低估现象十分明显，物流众包则是优方式。

京东到家与达达合并，刘强东的O2O得失

在互联网江湖，短短两年内我们见证了滴滴快的合并、58赶集合并、美团点评合并，这些都是同一领域的老大老二抱团。而京东到家与达达合并，完全没有巨头合并的感觉，更像是一个贵族与***丝打成一片。按照常理而言，京东（市值400亿美金）财大气粗，对达达（D轮融资3亿美金，估值10亿美金）完全可以进行战略投资，再达成业务深度合作。

但并不是，而是用刘强东曾宣称“二次创业”的O2O大旗“京东到家”换取47%的合并股份（合并方式是现金还是换股，还是二者结合，尚不清楚），且合并后由达达创始人蒯佳祺担任新公司领导者，这一举措并没有体现一个巨头吞并“小布点”的气势。对刘强东而言，保住了野心，却丢失了面子。

并非笔者胡编捏造，是有依据的。刘强东2015年京东年会上表示，“2015年双十一京东到家众包物流的单量超过了50万单，2016年我相信我们众包物流在双十一那天，我希望超过200万。”[是的，京东想做自己的众包物流，日高峰200万单，刘强东就很高兴了。]

但你看达达官网公布的信息：2015年10月，达达推出了外卖平台派乐趣。派乐趣上的所有订单全部由达达完成配送，日单量超过120万单，实现下单-配送的闭环。[仅外卖订单，非高峰期，达达就号称日订单超过120万。]

据了解，对标京东到家，天猫超市补贴亏的很非常厉害。补贴之外，配送固定成本需要填补，参考各物流公司的同城配送费用标准：一公斤内，一般是在10—15元。而众包物流固定人工成本5—8元。只有在效率半径内，订单量越密集，整体人工成本才能下降，所以达达外的各类众包平台都会宣扬“大数据”、“技术驱动”。

京东到家与达达合并后，可以在配送环节降低成本，这是刘强东的“得”。但如果以合并后业务收入来衡量，老板刘强东要做好达达部分大客户流失的准备。比如，与阿里口碑整合后的饿了么。不是对方不愿意给钱的问题，典型的不愿意把数据暴露给敌方，这和京东为什么要断掉支付宝一个道理。

刘强东在O2O的野心其实两年前就已经暴露，详情可见云梯《京东O2O矩阵显现，押宝“拍到家”》一文，京东到家的前生就是由“京东快点”向“拍到家”演变而来，对于京东O2O ，一年前笔者已经有明确判断：

京东O2O这张“快”牌依旧需要“物流体系”的包装。在品类选择上，京东O2O则以高频打低频，产业链条中不断嵌入自己在零售、金融、物流、开放平台等基础设施。

事实上，京东O2O还是”雷声大，雨点小“的势头更明显，像”2014年4月京东和獐子岛合作打造生鲜O2O“项目无病而终的情况会变得普遍。不过对京东而言，这并不可怕，因为有两个方向的衍变，一是渠道向下沉，不只是城乡，解决的是信任保障问题；二是线下商户数据的获取，反哺线上业务。

不过，我们可以预见，京东O2O战略会进行收缩，重点倾向日常生活消费服务，和阿里的淘点点一样，做平台的逻辑，殊途同归。