什么是危机管理

　　在西方国家的教科书中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)，原因在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。

　　危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。

　　危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。

　　根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查表明，80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。

　　普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为”契机”。

危机周期模型

　　公共危机管理阶段划分理论分析在众多的危机管理阶段分析方法中，有四种最为学界认同的模型，它们分别是：

· 芬克（Fink）的四阶段生命周期模型（1986）。芬克用医学术语形象地对危机的生命周期进行了描述：靠前阶段是征兆期（Prodromal），线索显示有潜在的危机可能发生；第二阶段是发作期（Breakout or Acute），具有伤害性的事件发生并引发危机；第三阶段是延续期（Chronic），危机的影响持续，同时也是努力清除危机的过程；第四阶段是痊愈期 (Resolution），危机事件已经解决。

· 美国联邦安全管理委员会把公共危机管理分为：减缓（缓和）、预防（准备）、反应（回应）和恢复四个阶段。

· 危机管理专家米特罗夫（Mitroff）五阶段模型（1994）。

· 信号侦测——识别危机发生的警示信号并采取预防措施；

· 探测和预防——组织成员搜寻已知的危机风险因素并尽力减少潜在损害；

· 控制损害——危机发生阶段，组织成员努力使其不影响组织运作的其他部分或外部环境；

· 恢复阶段——尽可能快地让组织运转正常；

· 学习阶段——组织成员回顾和审视所采取的危机管理措施，并整理使之成为今后的运作基础。

· 最基本的三阶段模型。即把公共危机管理分成危机前（Precrisis）、危机（Crisis）和危机后（Postcrisis）这三个大的阶段，每一阶段又可分为不同的子阶段。

企业危机管理的特征

　　1、企业危机管理具有以下特征

　　1、突发性。危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生，给企业带来的是混乱和惊恐。

　　2、破坏性。危机发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响，有些危机用毁之一旦来形容一点不为过。

　　3、不确定性。事件爆发前的征兆一般不是很明显，企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。

　　4、急迫性。危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。危机的迅速发生引起了各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注，使得企业必须立即进行事件调查与对外说明。

　　5、信息资源紧缺性。危机往往突然降临，决策者必须做出快速决策，在时间有限的条件下，混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。

　　6、舆论关注性。危机事件的爆发能够***人们的好奇心理，常常成为人们谈论的热门话题和媒体跟踪报道的内容。企业越是素手无策，危机事件越会增添神秘色彩引起各方的关注。

企业危机管理的内容

　　危机管理是企业在探讨危机发生规律，总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危机处理的深化和对危机的超前反映。企业危机管理的内容包括：在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。在我国，危机管理具有特殊性。

　　一、危机前的预防与管理

　　危机管理的重点就在于预防危机。正所谓”冰冻三尺非一日之寒”，几乎每次危机的发生都有预兆性。如果企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，就完全可以避免危机发生或把危机造成的损害和影响减少。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟定计划，从而从容地应付危机。危机预防要注意以下几方面问题：

　　1．树立正确的危机意识。要生于忧患，死于安乐；要居安思危，未雨绸缪。这是危机管理理念之所在。预防危机要伴随着企业经营和发展长期坚持不懈，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。在企业生产经营中，要重视与公众沟通，与社会各界保持良好关系；同时，企业内部要沟通顺畅，消除危机隐患。企业的全体员工，从高层管理者到一般员工，都应居安思危，将危机预防作为日常工作的组成部分。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生。

　　2．建立危机预警系统。现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立封闭体系。预防危机必须建立高度灵敏准确的危机预警系统，随时收集产品的反馈信息。一旦出现问题，要立即跟踪调查，加以解决；要及时掌握政策决策信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针；要准确了解企业产品和服务在用户心目中的形象，分析掌握公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务的评价，从而发现公众对企业的态度及变化趋势；要认真研究竞争对手的现状、实力、潜力、策略和发展趋势，经常进行优劣对比，做到知已知彼；要重视收集和分析企业内部的信息，进行自我诊断和评价，找出薄弱环节，采取相应措施。

　　3．成立危机管理小组，制定危机处理计划。成立危机管理小组，是顺利处理危机，协调各方面关系的组织保障。危机管理小组的成员应尽可能选择熟知企业和本行业内外部环境，有较高职位的公关、生产、人事、销售等部门的管理人员和专业人士参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于总览全局，迅速作出决策。小组的领导人不一定非公司总裁担任不可，但必须在公司内部有影响力，能够有效控制和推动小组工作。危机管理小组要根据危机发生的可能性，制定出防范和处理危机的汁划。包括主导计划和不同管理层次的部门行动计划两部分内容，危机处理计划可以使企业各级管理人员做到心中有数，一旦发生危机，可以根据计划从容决策和行动，掌握主动权，对危机迅速做出反应。

　　4．进行危机管理的模拟训练。企业应根据危机应变计划进行定期的模拟训练。模拟训练应包括心理训练、危机处理知识培训和危机处理基本功演练等内容。定期模拟训练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力，强化危机管理意识，还可以检测已拟定的危机应变计划是否切实可行。

　　5．广结善缘、广交朋友。运用公关手段来建设和维系与公众关系，以获得更多支持者。

　　二、危机中的应急处理

　　危机事件往往时间紧，影响面大，处理难度高。因此，危机处理过程中要注意以下事项：

　　1．沉着镇静。危机发生后，当事人要保持镇静，采取有效的措施隔离危机，不让事态继续蔓延，并迅速找出危机发生的原因。

　　2．策略得当。即选择适当的危机处理策略。危机处理主要策略包括：

　　——危机中止策略。企业要根据危机发展的趋势，审时度势，主动中止承担某种危机损失。例如：关闭亏损工厂、部门，停止生产滞销产品。

　　——危机隔离策略。由于危机发生往往具有关联效应，一种危机处理不当，就会引发另一种危机。因此，当某一危机产生之后，企业应迅速采取措施，切断危机同企业其他经营领域的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散。

　　——危机利用策略。即在综合考虑危机的危害程度之后，造成有利于企业某方面利益的结果。例如：在市场疲软的情况下，有些企业不是忙着推销、降价，而是眼睛向内，利用危机造成的危机感，发动职工提合理化建议，搞技术革新，降低生产成本，开发新产品。

　　——危机排除策略。即采取措施，消除危机。消除危机的措施按其性质有工程物理法和员工行为法。工程物理法以物质措施排除危机，如投资建新工厂，购置新设备，来改变生产经营方向，提高生产效益。员工行为法是通过公司文化、行为规范来提高士气，激发员工创造性。

　　——危机分担策略。即将危机承受主体由企业单一承受变为由多个主体共同承受。如采用合资经营、合作经营、发行股票等办法，由合作者和股东来分担企业危机。

　　——避强就弱策略。由于危机损害程度强弱有别，在危机一时不能根除的情况下，要选择危机损害小的策略。

　　3．应变迅速。以最快的速度启动危机应变计划。应刻不容缓，果断行动，力求在危机损害扩大之前控制住危机。如果初期反应滞后，就会造成危机蔓延和扩大。1996年，美国某电视台的直播节目指控连锁超市”雄狮食品”出售变质了的肉制品，结果引起该公司的股票价格暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取了危机应对行动。他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区立起透明的玻璃墙供公众监督。同时，采取了改善照明条件，给工人换新制服，加强员工培训，大幅打折促销等一系列措施，将客户重新吸引回来。经过这些强有力的实际行动，最终，食品与药品管理局对它的检测结果为”优秀”。此后，销售额很快恢复到了正常水平。

　　4．着眼长远。危机处理中，应更多地关注公众和消费者的利益，关注公司的长远利益，而不仅仅是短期利益。应设身处地的、尽量为受到危机影响的公众减少或弥补损失，维护企业良好的公众形象。90年代曾经红极一时的”三株口服液”，就是因为对一场原因说不清；道不明的人命官司处理不当，对受害者漠然置之，不重视公众利益，最终导致了公司经营的难以为继。国内企业犯这种错误屡见不鲜，教训何其深刻。

　　5．信息通畅。建立有效的信息传播系统，做好危机发生后的传播沟通工作，争取新闻界的理解与合作。这也是妥善处理危机的关键环节，主要应做好以下工作：一是掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会以及使用互联网、电话传真等多种媒介，向社会公众和其他利益相关人及时、具体、准确地告知危机发生的时间、地点、原因、现状，公司的应对措施等相关的和可以公开的信息，以避免小道消息满天飞和谣言四起而引起误导和恐慌。二是统一信息传播的口径，对技术性、专业性较强的问题，在传播中尽量使用清晰和不产生歧义的语言，以避免出现猜忌和流言。三是设立24小时开通的危机处理信息中心，随时接受媒体和公众访问。四是要慎重选择新闻发言人。正式发言人一般可以安排主要负责人担任，因为他们能够准确回答有关企业危机的各方面情况。如果危机涉及技术问题，就应当由分管技术的负责人来回答。如果涉及法律，那么，企业法律顾问可能就是最好的发言人。新闻发言人应遵循公开、坦诚、负责的原则，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意，表明立场，说明公司的应对措施。对不清楚的问题，应主动表示会尽早提供答案。对无法提供的信息，应礼貌地表示无法告之并说明原因。

　　6．要善于利用权威机构在公众心目中的良好形象。为增强公众对企业的信赖感，可邀请权威机构(如***主管部门、质检部门、公关公司)和新闻媒体参与调查和处理危机。1997年，当百事可乐的软饮料罐中发现了来历不明的注射器时，百事公司迅速邀请五家电视台、公证机构以及***质检部门参加对公众的演示活动，以证明这些异物只可能是由购买者放进去的。结果，由于措施得当及时，公众的喧闹很快便得到平息。

　　三、危机的善后总结

　　危机总结是整个危机管理的最后环节。危机所造成的巨大损失会给企业带来必要的教训，所以，对危机管理进行认真系统的总结十分必要。危机总结可分为三个步骤：

　　1．调查。指对危机发生原因和相关预防处理的全部措施进行系统调查。

　　2．评价。指对危机管理工作进行全面的评价。包括对预警系统的组织和工作内容，危机应变计划，危机决策和处理等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

　　3．整改。指对危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。

企业危机管理的作用

　　1．提高企业管理层的危机意识

　　危机意识缺失是造成危机发生，危机事态扩大的主要原因。没有危机意识，就难以产生危机应对计划；没有危机应对计划，就难以判断危机征兆，从而有效防止危机扩散。企业危机管理理论是揭示企业危机管理基本规律的管理理论，对培育管理者的危机预防意识，树立正确的危机应对状态，形成长久危机战略理念有积极推动作用。

　　2．可以有效减小危机造成的损害

　　作为管理学的基本理论，学习危机管理基本理论和方法，是培养、造就高级管理者必须具备的企业管理理论知识体系不可或缺的重要内容。它帮助提高管理者危机决策技能，沟通技能，协调技能和解决危机能力，最终有利于减轻企业各类危机损害程度。

　　3．建立企业”整体安全装置”

　　要预防危机事件发生。随着企业经营环境全球化趋势，竞争压力不断增加，企业危机概率不断提高，危害也随之增大，这就需要企业管理者建立完善的危机应对计划和反应机制，使企业建立健全”整体安全装置”，预防危机事件的发生。

　　4．建立新型企业学习型组织

　　要使企业避免危机事件发生及造成危害，就要不断学习企业管理的新理论，使企业建立学习型组织和团队，不断学习、观察、检测企业经营的各个环节是否有缺陷，如何及时采取措施纠正。这本身就是建立学习型组织的内容和方法。

企业危机管理案例

肯德基：自曝家丑换取诚信

　　肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，其标记KFC是英文Kentucky Fricken Chicken(肯德基炸鸡)的缩写，肯德基在世界各地拥有超过11000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。如今，它已经在全球范围内成为众口皆碑的知名企业。

　　但是，在2005年3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时，发现肯德基的新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有可能致癌的”苏丹红一号”成分。

　　肯德基对于突然遭遇的危机事件，态度还是非常坦然的。在2005年3月16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部，从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余的调料。”

　　两天后，北京市食品安全办紧急宣布，该市有关部门在肯德基的原料辣腌泡粉中检出可能致癌的”苏丹红一号”，这一原料主要用在”香辣鸡腿堡”、”辣鸡翅”和”劲爆鸡米花”三种产品中。

　　在此期间，还发生了几起消费者持**向肯德基索赔时遭遇刁难的事件。对于出现的这种情况，肯德基的解释是，这是他们自查的结果。

　　到了3月18日，北京有关部门抽查到了这批问题调料，3月19日向媒体公布，责令停售。

　　然而，肯德基并没有听之任之，而是自爆家丑，诚信以对。”苏丹红危机事件”中的肯德基就十分聪明，肯德基做出了一个令所有人震惊的举动，即主动向媒体发表声明，”……但是十分遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红一号成分”，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者的健康极为重视的态度，迅速在各大报纸头版头条中甚至社论上出现。

　　肯德基在处理”苏丹红一号”事件引发的食品召回危机事件堪称是成功危机公关的经典。综合各方的点评，我们可以将其归纳为以下几个方面：积极配合；信息翔实，消除误解；反应迅速，以快打慢；态度坦诚，程序控制，有理有节。究其原因，我们不难发现，肯德基多年来一直重视企业形象管理，对消费者关注的食品健康问题从不回避，并从消费者的角度宣传营养健康知识，提倡健康的饮食消费理念。

　　百胜餐饮集团发布的《中国肯德基健康食品政策白皮书》更是将其”为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌”这一战略思想和”立足中国，融人生活”的经营信念阐述得淋漓尽致。

　　与麦当劳广告涉嫌”侮辱消费者”事件，及其网站2006年年底因对”台湾的国家归类”被黑事件相比较而言，肯德基能够为消费者着想，其坦诚、主动的态度为自己赢得广大消费者的认可和主流媒体的一致称道。而肯德基也迅速从这次危机事件中走出来，生意依旧红红火火。

　　肯德基”苏丹红一号”危机事件的处理方式给我们的启示是：

　　(1)主动承担责任，体现出了一个跨国企业高度的社会责任感和诚信操守。

　　(2)坚持一切投诉通过法律途径来解决，在法律问题上，不作任何逃避。

　　(3)提出构建整个社会诚信体系的重要性，而这一点也是建立”和谐社会”的良好基础。

　　企业公信力的培养是一个不断积累、循序渐进的过程，并不是一朝一夕或是一两件有影响力的事件就能够建立起来的。

　　消费者对企业认同的前提必定是首先认同了企业的相关产品，因此产品作为一个纽带，作用非常重大。产品的质量是企业发展的根本保障，也是企业赢得”公信力”的优秀的。只有长期对产品的质量要求过硬，让产品能够确实满足消费者的需求，才能够为企业建立广泛、深刻的”公信力”。这是一个持续和不断积累的过程，社会公众对企业的”信任度”越高，范围就会越广，企业”公信力”的建立才会更扎实。

　　反过来看，企图走捷径，想通过一两件轰动性的事件达到建立”公信力”的目的是非常错误的做法。”轰动性”的危机事件往往只是昙花一现，在公众的记忆中存在很短的一段时间，不久之后就会退出人们关注的视线范围。

　　管理者急功近利带来的只会是”一时之快”，对于企业品牌的建设、”公信力”的建立都是存在很大弊端的，是不值得提倡的。企业只有稳扎稳打，一步一个脚印，才能建立和培养出公众广泛认同的”公信力”。要知道，企业的”公信力”是公众给予的，而不是企业管理者自吹自擂，给自己扣个高帽子就可以轻易获得的。所以，企业管理者必须接受社会公众的考验，赢取普遍认同的良好口碑，奠定坚实的”公信力”基础。

　　危机事件是危险与机会的统一体。当企业陷人危机事件的同时，也蕴涵了机会的存在。危机管理的要点就在于把风险转化为机会，企业可以通过有效的危机处理，利用危机事件带来的反弹机会，使企业在危机事件过后树立起更优秀的形象，唤起消费者更大的关注。越是在危机的关键时刻，就越能彰显一个优秀企业的整体素质和综合实力。

　　一旦危机事件发生，企业管理者对危机事件反应必须快捷。危机事件发生后的24小时最为关键，在如今这个资讯传播如此迅速的时代，拖延时间无疑会让更多的消费者对企业失去信任。企业管理者应该在最短的时间内做出反应，通过新闻媒介表明态度。让受害者、消费者、社会公众消除对企业的不信任，避免反面宣传不断传播所带来的不良影响。假如采取”拖”的态度或方式，不仅对解决问题没有任何帮助，而且会进一步损害企业自身的形象，造成更为严重的后果。同时，企业管理者也要迅速查明发生危机事件的原因、研究对策、实施补救，使公众在靠前时间了解其真相以及企业管理者已经采取的各项措施，获得同情和信任，重塑企业良好的形象。

　　此外，危机事件也会带来更多不良的社会影响，不可能在一朝一夕之间消失殆尽。为了能有效地恢复企业的形象和声誉，就要做好危机事件的善与后工作。根据企业危机事件过后的实际情况和市场环境，采取策略性的恢复计划，重新建立起社会公众对企业的信心。危机事件处理妥当，可以为企业在竞争日趋激烈的市场中树立起亲近消费者、充分体现人文关怀的良好形象。

　　所以，一个负责任的企业管理者必须具备的良好生存心态，不能因为发生危机事件就退缩，不能因为危机事件就倒下，这也是企业成熟的表现。企业管理者无论犯错与否，都需要有一个正确的生存心态，增加透明度，向公众做坦诚的解释，人们会对敢于认错、知错就改、勇于负责的行为叫好，却无法原谅遮遮掩掩和躲避事实的行为。

　　那么，现在，我们回头来分析一下肯德基在处理危机事件时，为什么敢于直面问题、自曝家丑呢?这种做法是正确的还是错误的呢?

　　肯德基危机事件本不应该是一个问题，可在目前我国市场信用状况不太好、整个社会信用体系和市场监管体制不完善的情况下，似乎我们还很不习惯企业自曝家丑，这倒是一个值得深思的问题。

　　肯德基在这次被披露出的”涉红”跨国企业及众多国内企业中，真正挺身而出、自曝家丑并公开致歉的只有肯德基一家。和这些企业(也包括个别世界500强企业)形成鲜明对比的是，肯德基的自曝家丑体现出了一个跨国企业高度的社会责任感和诚信操守。

　　企业是否能够自觉地对消费者负责，取决于其对自身品牌价值的重视程度。世界500强企业在建设自身品牌过程中投入了巨额资本，培育起广大消费者的信任和忠诚度是来之不易的，他们清楚地知道品牌声誉的好坏决定了企业未来发展命运，绝不会有意采取短期行为来获取利益。所以一旦出问题，他们会毫不迟疑地以牺牲短期利润来维护自身品牌的长期利益。

　　然而，现阶段的中国食品工业领域里，许多经营者还处于资本累积阶段，没有自己的品牌或不重视企业的品牌建设，再加上周围市场信用环境非常差，也就淡薄了对消费者负责任的意识。

　　肯德基敢于自曝家丑，实质就是敢于承担责任、对消费者负责、对社会负责、对企业品牌的负责，这样的行为无疑将得到社会和消费者更高的信任度。而刻意隐瞒、躲避责任的企业，也许会有一时的利益，但终究会被社会和消费者所唾弃。

　　目前，我们常常看到，肯德基餐厅里依然人流不断，各种各样的产品仍旧受到众多消费者垂青，那么，是什么力量让人们在谈”红”色变的短短时间后，又络绎不绝地重返肯德基餐厅呢?这只能说明一个道理，是该企业在消费者面前彰显其诚信力的正面影响。

　　当有媒体提出”这次事件是否是肯德基遭遇的最大信任危机时”?肯德基公关部总监王群认为，”这对肯德基来讲当然是一个挑战。但是，最关键的还是我们能够说到做到，不管别人说什么，我们用自己的行动做到对消费者负责。””我们自己说出问题，有多少企业能够做到?我相信消费者最后会看到，肯德基对消费者是负责的。”所以，对于肯德基自曝家丑的”是”与”非”的问题，我们应该是一目了然的。