作者 | 王拓

罗森中国此前曾表示2021年计划在华新开店1100家左右，保持30%-40%的增长速度，同时仍将拓展一到两个新省份的市场，到2021年底，门店总数计划达到4300家以上，同时将布局社区门店，开启罗森便利五新时代。

从罗森采用的“区域加盟”战略就能看出，“五新战略”帮助罗森快速提升市场占有率、成为日资便利店门店规模靠前名。

为确保有序发展，在进行品牌、模式输出的同时，罗森实际上仍然把握着核心市场。如江浙沪、北京、沈阳、大连、天津等战略区域，罗森均为自营，且江浙沪门店占比50%以上。

通路费

零售行业的痼疾

自1996年起，中国零售行业进入了买方市场，供大于求的市场条件下，零售商的地位日益突出，而中国是一个中小企业所占比重较大的国家，有99%属于中小微型企业，零售商利用渠道优势，逐渐形成了一种不平等的零供关系。

在这种不平等关系当中，高额的进场费、拖延的账期成了高悬在供应商头上的一把利刃。

进店、陈列、新品、条码、店庆、推头、配送等一系列无中生有的费用，从买方市场的霸王条款一直沿用至今，这一现象直接导致超市的萧条，便利店的商品价格奇高。

线下零售业这一生意的底层逻辑是占据有利的地形，通过合理采购、售卖高性价比的商品，为消费者提供物美价廉的商品，然而各项费用将大多创新商品拒之门外，各个地区的门店商品几乎千篇一律，售卖着所谓的一线商品，门店规模越大这一项“后台费用”越高。

零供***的争议焦点一般来说体现在四个环节：交易复杂难以查清的对账环节、结算协议各执一词的清账环节、操作隐忧重重的退货环节、裁判结果与诉讼预期存在差异的扣费环节。

立新规

罗森的“五新”战略

面对“Z世代崛起”“消费两极化”和消费者需求的不断变化，罗森便利的策略是努力发展新商品、新品类、新服务、新技术、新模式。

罗森此举是想通过放弃后台费用，用新品激活商品品类，利用拼装节能店铺技术降低门店运营成本，采用模块化技术快速搭建节能店铺等。通过“网定店取”模式扩大门店有限空间，增加物理空间的SKU，以上方面的革新，为消费者提供新的服务模式。

靠前，新商品。具体可以分为新发明商品、革新型商品、改进型商品、新品牌商品、新形象商品等几大类。

未来，“内循环”将促进消费者和市场细分化加剧，消费者需要更多新商品。我身边的朋友，最近一直鼓励罗森与外贸企业接洽，因为外贸企业越来越重视国内市场，它们的新技术可以带动国内原有产品不断升级。与之合作，我们可以得到更多新产品，提升竞争力。同时，便利店采购人员也要改变习惯，走进企业，主动寻找新产品。

第二，新品类。首先，打造新品类意味着企业必须要具备“创新意识”。罗森如何才能打造出“新品类”？关键是要明确“品牌的背后是品类，品类的背后是创新”。当前，便利店的竞争已不再是单一商品竞争。唯有让进店的客人购买更多的品类，为他提供更多服务。

新品类对零售业的重要性不言而喻，但相比新商品，更重要的是新品类，而这些品类还不能受到消费者只有一个胃、一张嘴的限制。让来店客人购买更多品类，是未来提升销量的重要举措。

第三，新服务。新服务的核心是利用互联网数字化能力为服务行业带来提升，改变传统流量式的单一平台，如网定店取，提高单个商家在特定区域的服务能力。

零售业特别是传统零售业，通过实体店可以提供很多新服务，这是线上做不到的。以上海为例，罗森已有500家门店增设体彩购买服务。起初以为罗森会和专业体彩店产生竞争，结果发现双方没有任何竞争，因此年轻女性消费者成了新用户。她们很少光顾专业体彩店，而罗森则提供了消费空间。

第四，新技术。如罗森开发出的模块式门店拼装技术，在24小时内就能拼装出一家门店，技术突破能让小店实现更多可能，通过互联网技术在有限的空间将商品品类扩展至极限。

另一方面，随着早餐工程不断开拓，上海的便利店逐渐被允许制作更多即食类产品。罗森最近研发出无烟油炸锅，已经申请专利，通过无烟油炸锅即可解决以前很多产品不可制作的问题。近两年，科技进步非常之快，我们必须关心新技术，尤其是新型冷冻技术和包装技术。

第五，新模式。如推出类似于盒马邻里等预定制销售，门店不储备商品库存，仅作为提货点存在。比如说罗森推出的蛋糕预订、鲜花预定等品类，均可以通过这一方式销售。

对消费者来说，罗森在上海地区的门店密度远高于鲜花店、蛋糕店等场景，与其提着鲜花、蛋糕挤地铁，不如在附近门店提货。这就是罗森希望布局的场景组合优势。共同适应内需市场，双方才能实现共赢。便利店与加盟商的合作也要采用新模式。

新零供

化矛盾为共赢

原文始发于微信公众号（零售商业财经）：罗森便利取消进场费意味什么？