我们所处的创业时代充满重重挑战：企业战略方向越来越难定义，业务生态从简单变得复杂，「生态链」操盘能力愈发重要，员工个人诉求更加多元，管理也向着赋能演进。在这样的背景下，身负重任的创业者如何带领团队快速前行？

阿里巴巴三板斧到底是什么？

有人说三板斧是管理者的三项职责，也有人说三板斧是一种训战结合的学习形式，但是我所讲的三板斧是一个系统，是一个将管理理念、文化落地的系统。

总结来说，我把它叫做一个魂两类人三个能力。

所谓一个魂，就是使命、愿景和价值观。很多企业会发现有个问题，我的使命、愿景、价值观都出来了，也把它放在墙上了，怎么不起作用？阿里的经验是用两类人让使命、愿景、价值观能够深入落地。

在落地的过程中，有两类人是承担着重要的角色的，一是管理者，二是人力资源。这两类人在文化生成与落地的过程中职责不同、定位也不一样，但却是相辅相成，共享共生的。

跟很多企业相反，我们对人力资源团队的要求是必须要「懂业务」，必须要跟业务长在一块，要能够感知到整个团队的氛围。同时，有一些要求，比如「知人性、做榜样、推文化、唱好戏」，这些事情反而是变成了对管理者的要求。为什么要反着来？一定要让 HR 和管理者有互动，一定要让他把自己不足的部分补齐了。

再讲三个能力，一个领导者最需要做的是拿结果、建团队、识人用人。不同管理层上有不同的表现，高层上表现为定战略，中层上表现为解战略，基层上就表现为定目标。

阿里管理工作框架体系，它也是从使命愿景出发，但是一定会落到战略和目标。从战略目标往下分，才能分到具体落地部分。

定目标、拿结果

制定目标要看清楚与使命、愿景之间的链接，更要看清楚与战略之间的关联，关注目标在战略大图中的位置，要比关注数字更重要。

设定目标的时候有几个重要的原则：

客户价值；

我为谁服务？给别人解决什么样的问题？

别人能做为什么我们还做？

现在做的跟原来做的有什么不一样？这才叫做客户价值。

目标制定完成之后肯定是目标分解，战略要落地，目标分解是重要的一环，在当下的时代中，传统的基于组织结构的物理分解重要，但是基于对目标的理解、共识的化学分解更加重要。

传统意义上的目标分解就是我这里说的物理分解，讲究的是目标分解完整，关键路径清晰，比如刚才有同学提到 OKR 的制定，或者 KPI 分解，都是属于物理分解。

但是另外一层往往被团队忽略的就是「化学分解」，它的意义在于目标制定和分解的时候，所有人是不是认同，是不是有共识，是不是让所有人都兴奋了，我们可以试想一下，大家都认同和支持的目标，与一个大家有困惑和抱怨的目标，在执行的时候，团队的状态是完全不一样的。

关于复盘与考核

绩效目标不能解决所有的问题，不能一劳永逸的代替日常管理。在具体的执行过程中，目标总是不断的调整与变化，所以需要不断复盘。

复盘绝不是走过场，大家说一通不痛不痒的话，后续却没有任何行动。业务结果是由团队的行为带来的，而行为是由思维来决定的，如果不是在思想上有深入的认识和对问题的解读，这样的复盘是不会带来任何改变的。

考核无法做到 100% 客观，回望考核的初心，你是为了分钱，为了不让大家吵架？还是为了整个组织的导向和未来的发展？考核不是为了公平，而是要对得起好的人，对不起不好的人。

团队和组织

一家公司的成立一定有个初心的，这和创始人的性格、对事物的理解有着直接的关联，创始人的价值观对整个企业的价值观都起着决定性的作用，创始人的价值观也是在不断变化的，所以他需要对整个公司的文化承担起责任来。

企业文化是与时俱进的，但需要和品牌联动，本质上是一个调性，品牌对外要讲给市场听，文化对内要讲给团队听，就像如果内部沟通非常复杂，我们很难相信它能够做出一个简单的产品是一个道理。

组织文化是共同的行为准则，是旗帜鲜明的倡导和反对。价值观在冲突和矛盾的过程中才会发挥作用，在你好我好大家都好的时候不会发挥作用，文化不是洗脑，它是让员工从心里感受和认同。

关于组织能力

组织能力是一个团队的整体战斗力，不是个人能力，而是整个组织都必须具备的能力。它需要聚焦和清晰，而不同的业务方向的变化会带来组织能力的变化，不是一成不变的。

如何让个人能力变成组织能力，有两个关键点：流程化、结构化。比如一个销售怎么样从零开始拿下大单的，如果能够从开拓市场，交易谈判，说话技巧到维护关系梳理出关键的节点和流程，把这些东西固化下来，组织能力就开始有雏形了。

第二部分是结构化，一个人可以搬一块砖，两个人可以搬两块砖，一百个人可以搬一百块砖，这个不叫组织能力。一个人搬砖，一个人砌墙，这才叫组织能力。

常见的组织结构可以分为四种类型

羽毛球双打模式：创业团队刚开始的时候，背靠背彼此非常信任补位。

足球队模式：组织慢慢变大，有市场、有产品、有技术，有人是前锋了，有人是中场，有人是守门员了，还要针对不同的对手排阵形。

交响乐队模式：如果你们是 100 人到 200 人的团队，基本跨过这个足球队朝「交响乐队」发展。如果你的组织再往前跨一步，200 人变 500 人，基本走到交响乐模式，公司开始按照制度规章流程规范。

军队模式：有更加复杂的分工、协同，有结构，还有管控和流程。

还需要注意的是：组织治理的主体是结构，但是光有结构是不行的，必须考虑到结构和结构之间的互动关系，在企业管理中它的具象表现就是部门的职责、定位和流程。

职级发展与识人用人

职位体系设计是将职位进行分层、分类的过程，目的是将组织中的职位和任职者予以分类，并针对不同类别的特点和需求，适用不同的人力资源管理策略，提高管理的有效性。

职级、职位、职等是一个企业人力资源发展的骨架，没有了这个骨架，发展就无从谈起了。

人才盘点九宫格

大家觉得招人是最头疼的一步，但是招人一定不是你的靠前步。你的靠前步是盘业务，你的目标是什么？业务突破点在哪里？最需要解决的难点在哪里？第二盘组织，组织能力能不能支撑？组织文化在什么阶段？最后才是盘人。

这是最常用的人才盘点九宫格，分为两个维度，一个是绩效维度，一个是潜力维度。绩效维度是看这个人当下能力的呈现，潜力维度是看他未来的发展。两个维度代表既看现在，也要看未来。

人才激励的持续性

激励是一个很大的系统，每家企业的业务所处的阶段不同，激励的重点也不一样，每个人的需求不同，被激励的那个点也是不一样的。但是总体要考虑激励性、公平性和可持续性。

激励性毋庸置疑，但是激励性要考虑激励的导向，你希望团队望什么方向发展，就应该在那个维度上用劲儿；公平性讲究的是在团队内部，同一岗位、同一职级差别不应该太大，尤其是不能因人的关系的亲疏来定；最后一个是可持续性，这点对创业企业尤为重要。

我们发现，有的创业者在有好日子过的时候，拼命发钱，做福利，等到业务碰到阻力了，只能发邮件告诉大家，能不能和一起抗一抗？这是非常典型的状态，但这不是一个正常的组织发展的状态。

创业者的关键责任

开创天下靠领导——开创天下时，靠创始人或者几个合伙人的力量就可以；

治理天下靠管理——治理天下就要靠管理团队、人力资源团队、更多的专业团队大家彼此协同，共同努力；

创造未来，靠「领导」——我们需要想清楚，未来我们在战略上要「领」什么？在文化上在「导」什么。

在创业团队创业时期，对于创业的高管和 CEO 来讲要有关键的责任：

你准备要替公司做很多的决策；

花时间解释你的决定，让周围人知道你决策背后的思考路径；

不要掉入谨小慎微的陷阱；

你的业务成功取决于你的组织能力；

定期要跟你的团队交流，形式和频率由你自己决定；

要定义文化，最重要是要捍卫好文化。像我们看过的电视剧《亮剑》一样，赵刚躺在病床上，李云龙去看他。赵刚给他说了一句很有意思的话：独立团如果交给我赵刚，我带出来的就是一个遵守纪律模范团；但是交给你李云龙带出来就是一个能打仗的团，所以是你在定义文化。它一定不是句空话。