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请大家试想有这么一家日式料理店，虽然算不上高档，但也并不便宜。它在上等酒店里排名靠后，但比居酒屋略胜一筹。

伴随着开门声，一名男子步入店内。

“啊，是高田先生。好久不见，您可来啦。”店长笑脸相迎。

“嗯，还是老样子吧。”

于是，店长捧出一瓶冷藏的生啤，瓶身赫然印着三得利Malt's的字样。

“今天我还加了您喜欢的‘那个’。”

“当真？太好了。那就拜托你了。”

一切似曾相识，仿佛电视剧中的场景。

然而这只不过是镜花水月。

迄今为止，我还从没有一进门就被店长认出来的经历，相信这样的店家也是屈指可数。

“还是老样子吧。”能立马拿出我爱喝的啤酒……嗯，这样的酒店并不存在。

“加了您喜欢的‘那个’。”如果世间真有这样贴心的酒店，我一定心甘情愿成为它的俘虏。

“为每一个客户提供相同的服务。”这样的谆谆教导我们耳熟能详，而且还说得很动听，“哪怕是连6元都不肯花的客户，也要和那些花6万元的客户一样被同等对待，这和钱多钱少没关系。”

话可以这么说，但对企业实际未必是好事。

“为所有客户提供相同的服务。”这样就能提升所有客户的满意度吗？恐怕只有合作不多的新客户才会窃喜吧。那么，投入不菲的老客户会怎么想？

“我和一般的客户可不一样！”这才是他们正常的反应吧？

不满就此滋生，尤以老客户为最。

只要心怀不满，分道扬镳就是早晚的事，原因显而易见——待遇与其他客户没什么两样。

我们不妨扪心自问：哪些客户真正值得维护？

是一年只花600元的？还是一年投入60万元的？答案一目了然，然而很多店家依然提供无差别的服务。

“只要为老客户提供服务即可，其他客户无所谓。”这并非我的本意，恰恰相反，我的主张是：“为所有客户提供高水平的服务。同时，为重要客户提供比高水平更加高级的服务。”

其实，连鼎鼎大名的迪士尼游乐园也存在偏袒。我的回忆或许与实际存在偏差，但是值得玩味，谨与大家分享。

那时应是10月，我携家人前往，整个游乐园洋溢着万圣节独特的节日气氛。

远处人头攒动，我不由靠近观察，只见一位魔法师打扮的小姑娘在分糖。区区糖果何至于让人趋之若鹜？我好奇地拨开人流，走到她的面前。结果，21世纪最大的一桩悬案就此诞生——她竟然不给我糖！为什么？因为看我是个大叔？可是，怎么看都比我更像大叔的人不也在拿糖吗？！然而，无论我伸出多少次手，她就是没有任何表示。是要下跪吗？为了区区一颗糖，我竟然心生如此荒唐的念头。

不过，一处细节引起了我的注意：拿到糖的人都对着魔法师说了些什么。

“〇☆%X&$▲□#*★！”

完全不知所云，而且显然不是日语。对啦，是咒语！只要对着魔法师念对咒语，她就会给糖。之后，我竖起耳朵，鹦鹉学舌般地模仿他人说咒语。终于，在多番尝试后找到了正确答案：“Trick or treat（不给糖就捣蛋）。”

魔法师微微一笑，终于给了我一颗糖。人到中年的我像个孩子似的喜不自胜，比靠前次坐雷鸣过山车还要激动。

我不知给多少人讲过这则故事。单纯打扮成魔法师的模样发糖并不会生成口碑，把糖果作为特别奖励，而且仅限于熟悉万圣节咒语的人可得，口碑就此形成。

许多企业已经推行偏袒法则

以经营超市为例，有位顾客天天前来购物，和店员也很熟，可以算是重要客户吗？一般来说，是，但还有一个前提——正常购物。

事实上，这位顾客每天只买一瓶可乐。因为，一般超市卖7元，但你为了吸引客户，卖得最便宜，只要6元。

所以，这位顾客并不是被你的超市吸引，而只是想买瓶便宜的可乐。如果你卖到7元，他十有八九转投售价6.5元的超市。

再从次数来看，天天光顾，一年就是365次，算得上重要客户吗？

售价6元的可乐乘上365次，他一年贡献的企业收入是2200元。

和之前来一回却豪掷3000元的顾客相比，两者高下立判。

因此，单凭光顾次数不足以判断客户是否重要。

“那么，不看次数，只看平均每次的购物金额，金额大的总是重要客户了吧？”

事实也不尽然。有些顾客平均金额虽大，毕竟一年只有这一笔交易（均值即是总值），从企业全局及长远发展来看，其实贡献也不多。

那么，判断客户重要与否的依据是什么？

想必读者朋友已经有所察觉——客户的累计贡献值。

光顾频繁未必就是重要客户，反之，一锤子买卖之后再不现身的也不能算。

决定性因素就是累计贡献值，即顾客为企业收入总共做出多少贡献。

在商言商，既然客户为公司投入大量金钱，反过来公司怎能不予以重视？总之，这类客户必须铭记于心，多加偏袒。

可是，由于待遇与普通顾客相同，他们对商家不会有太深的眷恋。假如有更称心的商家出现，也许我们尚未察觉此类客户的重要性，他们早已悄然离去。

因此，我们需要仔细记录、统计出每位客户的年度平均贡献值，并按照从高到低的顺序排列。

总之，编制客户年度贡献值排行表至关重要。

按照重要性由高到低的顺序，四级客户具体分为：“铁杆客户”“稳定客户”“游离客户”“试用客户”。

顶端人少，越往下则越多，呈金字塔形状，所以被称为“客户群金字塔”。

接下来，我们不妨看看那些有趣的数字。

“铁杆客户”仅占总人数的10%，可谓少之又少。

仔细采集和分析客户数据，结果让人大跌眼镜——只占总人数10%的“铁杆客户”竟然贡献了企业收入的45%！

紧随其后的是“稳定客户”，人数达“铁杆客户”的两倍之多，但是，贡献值占比结果只有25%，比重不如“铁杆客户”。

所以，把“铁杆客户”和“稳定客户”合并，结论就是：只占总人数四分之一的客户贡献了企业收入的75%。

75%对25%，只有亲眼看到自身企业也是这个数据，经营者才会接受事实，之前只不过是纸上谈兵。其他企业的数据终究无法感同身受，也难以产生紧迫感。

在此，我不禁想提些逆耳忠言：分析自身企业的数据至关重要。只有迈开这一步，才有可能意识到“我的公司也是25%的少数派贡献了整体收入的75%”。如此一来，自然不再会有“所有客户都要无差别相待”的念头。

跻身“铁杆客户”或“稳定客户”之列的人自然与众不同，其价值可谓以一敌十，甚至以一敌百。若能确保此类客户不会流向其他公司，自身企业75%的收入就有了保障。

“对所有客户一视同仁、无差别相待。”这样的想法固然美好，但对“铁杆客户”来说这意味着：“在你眼中我和大多数客户没什么区别？”这有可能导致企业收入大量流失，需要格外引起重视。毕竟，人人都希望“只有自己才受到特别对待”。

所以，偏袒就是重中之重。

我们需要打造有效且灵活的偏袒体系，针对四级客户，“偏袒的质量”也要相应调整。

不能以交易次数评判客户，累计贡献值才是最好的标准。

内容来源：《25%的回头客创造75%的利润》作者简介：

【日】高田靖久

日本畅销书作者，现为高田靖久“客户服务管理师”事务所的董事长。著有《三周实现门庭若市的办法》《打造顾客“不减”的名店》《把“只来一次的稀客”变成“光临百回的常客”》等众多畅销书。

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