т

调皮电商

皮哥微信：tiaopiEC

关注

文丨王子威

来源丨零售威观察

01

超过125岁的西尔斯（Sears）终于申请破产了，这似乎又是“零售末日”的最新案例，毕竟几年以来，传统零售商里申请破产清算的不在少数。

只不过，这次轮到了曾经不可一世的西尔斯：该公司股票已经彻底“进入垃圾箱”，2018年9月份，其股价跌破1美元，10月10日更是单日下跌31%，跌至40美分左右，而2007年时该公司股价高达130美元——有人曾经问，10年会发生什么？现在我们知道了，那就是西尔斯股价暴跌99%+，亚马逊股价增长20倍以上，市值破万亿美元。

西尔斯的倒掉，大部分人认为是天灾，比如消费者转向电商、转向亚马逊，这没错，只不过，人祸也是——甚至人祸更是西尔斯倒掉的核心原因。

其实，西尔斯曾经改变了美国人，改变了他们的购物方式，改变了他们的生活方式。

1888年，西尔斯首次推出目录册（Catalog），而那个时代，消费者基本还是自己做衣服、自己做家具呢。后来，西尔斯推出了大规模生产的商品——工业化时代的产物——再后来，各种省时省力的商品更改变的消费者的生活，比如洗碗机。

甚至可以说，西尔斯的店铺引领了战后美国的“郊区化”进程，一个店铺就可以造就周边一个社区的出现。那时候，西尔斯成为最大的雇主，相当于这个时代的沃尔玛和亚马逊加起来。

可以说，到了上世纪80年代，西尔斯进入了全盛的顶峰，只不过这个顶峰持续的时间确实有点短，因为在90年代末期，西尔斯也就慢慢走下了神坛。

02

一方面，沃尔玛可以为消费者提供更低的价格、更多的商品品种，换句话说，都是一站式购买，为什么不去沃尔玛？

另一方面，那个年代的互联网泡沫正在顶峰，消费者也开始转向网上购买，而西尔斯并没有走向互联网，而是后退了一步，和另一家陷入困境的零售商Kmart合并，组建了西尔斯控股（Sears Holdings）。

无数的收购、并购告诉我们，强强联合未必有好下场，强弱联合未必有好下场——因为这里要考虑的事情太多了。但是，弱弱联合这种玩法，就真的是自己作死了。

这就是西尔斯“人祸”的开端，这位搞出合并的人叫Eddie Lampert。

▲西尔斯首席执行官Eddie Lampert

Lampert是个天才，他毕业于耶鲁大学，是华尔街的超级精英，甚至被《商业周刊》认为可能是下一个巴菲特——26岁的时候，他建立了自己的对冲基金ESL，在后来的20多年时间里，保持着20%的收益率。

▲2004年11月22日的商业周刊将封面给了Lampert，并用黑体字写道“下一个巴菲特？”

Lampert认为，Kmart和西尔斯合并后，可以通过削减成本、出售表现不佳的店铺的房地产来扭亏为盈，话没错，只不过，通过这些方法省下来的钱，其实并没有很好的投资在重建当中。

所以，线上业务没好好做，然后线下也没好好做——甚至很多店铺变得年久失修：当传统零售商绞尽脑汁要提升店内设计、店内体验的时候，西尔斯反正变得特别荒凉、辣眼睛。

于是，当其他零售商各种提升自己品牌形象、打造新品牌的时候，西尔斯就只剩下各种“卖身葬全家”了，而且卖的都是那种“基石类品牌”——那种被消费者熟知、只在西尔斯售卖的品牌。

03

再说说Lampert，他本人是个投资天才，这不假，但是在零售领域，他是个门外汉，而且应该是个“熊孩子”。他做过的事儿，我们可以简单罗列出来，供大家自己判断。

2009年，他将Shop Your Way引入西尔斯，这是一个会员积分体系，本质就是给消费者积累积分，根据积分回馈商品——这都没问题。只不过，Lampert不是这么想的，他的目标是获取客户个人信息，然后卖给其他公司。

于是Lampert要求店员努力吸引新的会员，但是由于程序的各种问题，最终导致店员的工作量直接增加了，而消费者还很不买账。

继续往下说，Lampert对西尔斯的计划比较特别，他不希望这是个传统零售商，而应该是一个类似于苹果或者Facebook那样的高科技公司——Business Insider引述诸多西尔斯前高管的观点，不少都提到，Lampert做事不切合实际。

一位前VP表示，“Lampert不愿意给店铺进行一毛钱的投资，店员都会对漏雨的屋顶和塌陷的地板表示尴尬。”漏雨的屋顶、塌陷的地板，你能想象这是全美最大零售商的店铺么？

▲Kmart的员工不得不用床单来隐藏空旷的空间

于此同时，为了节约成本，店员数量通常严重不足，几个店员照顾一个很大的店铺，于是当消费者找不到商品的时候会发现，自己也找不到一个店员——这样，空手走个一两次后，也就不会在来了吧？

同时，在经营方面，Lampert也是个逗逼，他将整个西尔斯分拆为30个经营项目（Business Unit），各项目部自负盈亏不说，还必须相互竞争以获取Lampert的关注和“自负盈亏”——这使得各个项目部门自行其道，完全没有任何的沟通和协作：这根本就不是零售业的经营模式，更像一个对冲基金中的“产品投资组合”。

尽管从基金的角度来说，每一个项目小组自负盈亏、实现利润最大化是没问题的，但是这更适合30个毫不相关的公司，而不是30个相互关联、相互依存的部门—现在的情况是，30个部门相互攻击、相互蚕食、相互争抢客源，已经势如水火。

再说一条，你觉得你会在哪里看到零售商的CEO呢？门店里？总部里？如果说的是Lampert，那么抱歉，你是在屏幕里看到他。

他很少出现在办公室，只是每年在股东见面会上可能来总部一趟而已，因为他更喜欢待在迈阿密海岸边的小岛——这个岛屿被称为亿万富翁之岛，岛上居住着近100位身家过亿的富豪，而且有私人**队伍对小岛层层保护。

这么一说，你就能明白为什么Lampert对店内的各种问题视而不见了吧？对，因为他根本就不知道，根本没有去“视”。

其实，如果能好好视频开会，倒也有希望，Business Insider援引一位前西尔斯经理的话，“这些视频会议通常都是以某个情况的介绍作为开始的，然后Lampert就开始用一连串的问题轰炸与会者，直到他找到一个无法进行解释的经理为止。”

Lampert会在数据中找到一个漏洞，然后不断扩大问题，然后接下来的45分钟就是咆啸和责骂，一位经理表示。

所以，人祸就扩大了，慢慢地，高管离职、中层离职，一人之祸就变成了所有人之祸：Business Insider的统计显示，最近2年，西尔斯至少有67位VP或者更高阶管理层离职——人祸可想而知。

天灾加上人祸，这就是西尔斯的末路，只不过，没必要只说天灾，因为西尔斯真的教会我们，什么叫“不作就不会死”。

04

但是，实际上，现在市值万亿美金的亚马逊，就是100年前的西尔斯。

邮件就是互联网

也许你不相信，在19世纪末，零售店还是个新奇的玩意儿，那个年代最火的是铁路、预付邮资的邮件，这类东西让交流和运输变得非常便宜。

这也正是为什么那个时代的零售是以寄送目录册（Catalog）的形式展开的，西尔斯也是如此。

在一定程度上，当年的目录册就是今天的亚马逊网站（Amazon.com），只不过西尔斯成立于1893年的芝加哥，而亚马逊成立于1994年的西雅图而已。

从邮票到实体店

和亚马逊从图书起家一样，最开始西尔斯只做一个品类，那就是手表。

很快，西尔斯就进入了更多领域，然后开始建设自己的仓储网络，开始进行商品分发——听起来和亚马逊是不是一样？

30年之后，西尔斯就做了一件当时看起来极其大胆的“创新”，就是建立实体店铺。当然，在这一点上，亚马逊还是快一些的，因为亚马逊的靠前个实体店铺出现在2015年，那时候亚马逊刚刚“成年”（在美国，一般21岁视为真正成年）。

那年的“大数据”

西尔斯建立了实体店以后，就用上了当年的“大数据”技术，不过，在20世纪初，那个“技术”叫做“全美人口普查（U.S. Census）”。

西尔斯的思路是，人口普查预测哪里有增长（主要是在美国南部、西南部和西部地区），我就去哪里开店。

亚马逊也有自己的“大数据”——当然，和西尔斯大不相同——它的思路是用消费者的网页浏览数据来预测他们想要什么，至于住在哪，亚马逊并不关心。

看来，这两家的基础逻辑真是一样。

未来的过去 vs 过去的未来

西尔斯当年的套路和如今亚马逊发展的路径几乎完全相同。

不过，今天的西尔斯举步维艰，不知道20年、50年甚至100年后的亚马逊会不会也这样呢？没人知道，不过有两点可以确定：

靠前，西尔斯的问题在于把自己的店铺搞得一团糟，而亚马逊在收购了全食超市（Whole Foods）后，靠前件事就是大减价。

以史为鉴，如果亚马逊把自己手里的线下店铺玩崩的话，估计也就走上西尔斯的老路了。

第二，西尔斯更大的错误在于没有意识到互联网对于零售的影响、互联网替代风光无限的目录册邮寄。也许从现在预测未来10年零售会变成什么样是很难的，但是进行小步试错、快速迭代，快速扩张的思路还是没错的。

不过，百年零售巨头死的这么愚蠢，去哪儿说理啊？

【本文作者王子威，来自零售威观察（微信ID：onRetailing），感谢提供优质内容。】

有一种美好习惯，叫阅后点赞！

点击阅读原文，加入会员～