通用电气曾经是美国商业的代表。

在哈佛大学教授Dennis Encarnation做过的一项调查中，全美《财富》500强中，超过三分之一的CEO有通用电气任职经历。

而在3月2日，这个曾经一手缔造美国商业巨头的老人杰克·韦尔奇在家中逝世，享年84岁。

辉煌的生涯

1981年4月，45岁的韦尔奇从雷金纳德琼斯手里接过通用电气的总裁职位。

他花了二十年的时间，将通用电气从250亿美元销售收入，盈利15亿美元，市值130亿美元的全美第十公司，提升到了1110亿美元的销售收入，107亿美元盈利，市值4800亿美元的全球第二大公司，市值翻了34倍。

通用电气在韦尔奇的手里，成为了世界历史上，比较早的市值超过2000亿美元的公司。

在韦尔奇任职的前五年，通用电气员工人数从41.1万人降至29.9万人，裁员率超过27%，而当时，IBM等公司还在提倡雇员终身制。

不仅大规模裁员，韦尔奇还砍掉了25%的企业，将数百个经营单位裁减成了13个业务部门，甚至卖掉了价值近100亿美元的资产。

他还提出著名的“271”制度，有效得提升了员工的积极性，到现在还是很多企业效仿的对象。

所有人都不理解韦尔奇的做法，称他为破坏市场的中**杰克。

直到后来他们看到了结果。

1999年，《财富》杂志授予他“世纪经理人”的称号，之后越来越多的人叫他为世界靠前CEO。

2001年，韦尔奇从通用电气隐退，《***》甚至还专门发表了一篇社论，对他的职业生涯大加赞扬。

隐退后和中国结缘

离开了通用电气的韦尔奇热衷于演讲和写作，他的自传在他动笔之前，就被时代华纳公司以700万美元的天价竞标购得它的北美版权，超过了历史上的所有自传作者。

这本书在中国的销量已经突破了一百万册，也正是这本书的出版，让中国经理人们真正认识到了这位“世界靠前CEO”的风采。

那一年中国刚刚加入WTO，中国的公司们真正开始寻求世界眼光，一时间邀请韦尔奇来中国举办讲座的声音甚嚣尘上。

2004年，韦尔奇受邀参加“2004年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”。

而这次，韦尔奇在京、沪两地参加了4场论坛，进行了超过6个小时的演讲，与近2000名企业家亲密接触。

2011年，他来到广州，谈到了中国产业转型升级的问题，认为全世界对中国产品质量的看法，会在五年内改变，中国制造也会成为优秀的标志。

韦尔奇的影响力不止如此。

马云说过，如果能当面见到韦尔奇，一定要感谢他培养了关明生，后者曾经在互联网泡沫中，帮助阿里巴巴成功度过危机。

海尔CEO张瑞敏曾说，自己有一个愿望，遇到韦尔奇的时候要向他请教。

柳传志曾在1998年带着问题去美国找韦尔奇请教。而他在2015年接受央视《对话》栏目组采访时也曾表示：韦尔奇是个超强大脑，像我这样的人没法跟他比。

九年前，韦尔奇接受中国经营报采访时曾说过：“如果公司要成功的话，就要确保公司上下都能够有机会，实现自己的梦想，给他们足够的空间向上发展，而不仅仅是给他一个温暖的家。”

天才的管理哲学

杰克韦尔奇的管理哲学很多，并特别深受中国企业的推崇。这里分享几点他的观点：

1、人才

竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。

对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。

始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。

2、经营

只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。

任何行业，只把眼光盯住龙头老大。

只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。

不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。

3、运营

灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。

建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。

让优秀的人才在公司的主战场和靠前线感受他们自己的价值。

机会来临全力争取。

4、管理

管理越少，成效越好。

换人不含糊，用人不皱眉。

在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。

剔除没有激情的人。

5、绩效

制定跳起来才可能够得到的目标。

先于变化采取行动。

将员工的学习与晋升直接挂钩。

5、文化

将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。

建立公司内部学校。

讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。

6、战略

枪毙一切***的官样文章。

随时准备全面分析对手可能采取的行动。

通过数字化使公司更加灵活。

7、组织

让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。

将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所有人在贯彻内部文化方面始终言行一致。

与员工沟通，消除管理中的**角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。

8、创新

在公司内部，点子、***、能量必须源源不断并且以光速传播。

***往往与***为伴。

寻找有团队激励能力的人。

9、员工

让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。

惩罚一到两次失败，然后就是解雇；庆祝每一次进步，虽然也许离总目标仍然很远。

鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。

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