今天的文章就来说说这个事。分析下本质原因，以及给到你一些可行的认知和决策工具。

文章约4000多字，有点烧脑，建议先收藏。内容全部来自个人经验及平时所学，如有不足欢迎指正。

E employee（雇员）

以时间换钱、追求稳定、为别人的系统工作。

笔者以及大部分看此公众号的人应该都是这个象限吧！

S self-employed（自由职业者）

以体力头脑换金钱、追求独立、自负盈亏。

B boss（企业所有人）

以商业系统赚钱、追求现金流、系统带来收入。

I investor（投资者）

追求利润最大化、投资系统/资产等、资产带来收入，钱生钱。

代表人物股神巴菲特，这个象限的人往往都熟悉金钱运作的规律，具有完全驾驭风险的能力。

这一部分，咱们就具体说说各种情况下老板关注的是啥，分4个不同的视角依次来探讨。

• 初创阶段：

1. 有机会做就搞，需要找到有发展的机会赛道和可能性；
2. 需要验证用户需求是否真实存在，用户是否愿意为之而付费；
3. 验证产品的交付是否可以满足用户的需求。

   关键词：探索、破局、增长

• 发展阶段：

1. 找到稳定的增长渠道，寻求规模化发展；
2. 稳定产品的交付流程，形成品牌和特色；
3. 关注盈利，关注算账，关注市场和竞品。

   关键词：增长、盈利、优化

• 成熟阶段

1. 产品&业务升级，支撑更大的增长空间，增加变现方式和盈利空间；
2. 持续在营销、供给交付侧等方面降低成本；
3. 持续关注市场，寻求新的商业机会。
   关键词：降本提效、多元化、新机遇

1，验证战略方向的假设

2，评估商业模式和业务流程

4，寻找关键问题的解决方案。

可能某件事老板已经想清楚了大概流程，但其中有个难点没有得到解决。并且如果这个难点不解决整件事就可能跑不通，或者这个难点可能会反过来推翻整件事情。

• 当以后老板问你问题时，你要思考他目前处在哪个层次思考问题，分析他想要的真正答案是什么。
  比方老板突然提出一个想法，他可能还处在验证这件事的阶段，你要做的是类似市场调研、信息收集、竞品分析这些事儿，然后帮他评估是否值得干。否则，就会出现沟通不畅的情况，双方难以理解陷入僵局。
• 当自己和领导沟通时，不要上来就进入细节。要说清楚你沟通的层次，即当前讨论事宜对于更好的组建商业系统商业机制中的点线面体有哪些利好和意义。

  之后再具体讨论如何解决。不然领导可能认为你这事没有价值，你也觉得领导不关注你，挺委屈。时间一长，领导会认为你的工作没有意义。

1）成本/收益模型

放在具体应用层面上来看看吧：

比如你想购买某个运营裂变工具，领导是否往往会问你为啥买。潜在判断依据就是看看这笔钱是否值得投入。

2）头部效应逻辑

3）杠铃策略

不妨可以结合自己公司的业务尝试画下公司商业价值产生的逻辑，可能包括：

1. 公司现金流产生的主逻辑是怎样的？

2. 如何保障这个主逻辑，怎么来交付的。

然后再问下这几个问题：

1. 公司各个部门扮演了这个主逻辑的哪部分？
2. 你的部门处在哪里，它主要贡献什么价值？

3. 你的工作在这个流程的哪个点上，是如何更好帮助部门促进它的价值；还是说你的部门和你的工作根本不处在这个主逻辑的环节中。

如果上面的问题理解起来模糊，我再抛出4个具体的问题：

1. 你的工作是否为公司放大了收入？

2. 是否为某个环节提升了效率降低了成本？

3. 稳定了产品的交付，提高了用户满意度；

4. 验证or验伪了某事件，探索了更大想象的空间和产品。

举个反例吧，假设你在一家教育公司。干的是天天剪辑上传视频的活，这事很难与上面4个问题产生直接关联，你的工作价值就不大。

你要想办法让自己的工作与上面说的问题产生联系。比如，通过数据分析知道用户更喜欢哪类视频，正向反馈给教学部门；把表现好的视频分发到平台，赚取利润等。

这四个视角分别是：

• 从宏观角度来看企业不同发展阶段关注重点，总结宏观规律；

• 从企业级做事逻辑上分析领导问题背后的潜在需求；

• 从常见的决策依据模型，站在市场思维上来理解老板的决策；

• 最后，我们还分析了如何评估自己的工作价值，这也是评估岗位价值的依据。 

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