伊顿公司是哪个国家的?伊顿公司简介

来源：互联网 2025-02-08 07:44:25

伊顿（EATON）创立于1911年，是一家逾百年历史的美国企业，也是一家全球领先的动力管理公司，拥有诸多工业领域的全球领先技术，致力于帮助客户更有效、更安全、更合理地利用电力、流体动力和机械动力。伊顿公司于1923年在纽交所上市。2017年，公司销售额达204亿美元。

目前，伊顿在全球拥有员工约9.7万名，产品销往170多个国家和地区，在伊顿的收入中超过50%的收入来自美国以外的市场。

一、发展历程

（一）创于美国大发展时代

20世纪初的美国，正处于工业革命的第二波浪潮中，能源（石油）、钢铁、汽车和飞机、金融、信息（电报和电话）等技术革新不断涌现，福特汽车、通用汽车等汽车巨头就是产生于那个年代。

正是在这样一个大变革时代，约瑟夫伊顿有了一个创业的想法——做齿轮驱动的卡车车轴。于是，1911年10月，约瑟夫·伊顿与发明家维格·托本森共同创办了一家经营轴承的小公司——伊顿公司的前身，并在卡车市场一举研发出了突破性技术，取得了有效的商业化运作。实际上，创业当年伊顿仅生产了7根卡车轴承。

1915年，伊顿公司迁至美国俄亥俄州克利夫兰市,设立Torbensen Axle公司，同时将其设为全球总部。1917年，Torbensen Axle公司被Republic Motor Truck公司收购。[1]

（二）创始人退出再创业、登陆纽交所

1919年，由于创始人伊顿和托本森不满现状，退出公司，同时成立新公司Eaton Axle公司。而直到1919年底，伊顿生产的卡车轴承累计产量已达7万根。

1920年，Eaton Axle公司与标准配件公司合并。

1923年，Eaton从Republic Motor Truck公司购回Torbensen Axle公司，并将其更名为Eaton Axle and Spring公司。同年，伊顿首次登陆纽约证券交易所。

（三）多维度共演迈上新台阶

1、多元化拓展及业务升级

1930年，伊顿开始启动多元化之门。当年伊顿收购了Wilcox-Rick公司，该公司是首屈一指的钠冷却飞机发动机气门制造厂商。此后,伊顿为全美51家航空企业中的34家提供发动机气门。

实际上，Joseph Eaton始终致力于将公司业务扩展到轴承以外的其它领域。他始终坚信，战略性收购是拓展业务的优秀方法。1932年，随着产品日益多元化，公司更名为伊顿制造公司。

尽管Joseph Eaton于1949年去世，但他所坚持的道德观念、价值标准、多元化理念以及创新精神仍被伊顿人继续发扬光大，尤其是战略性收购是拓展业务的优秀方法这一信条。

1952年，伊顿率先为乘用车配备了普通消费者也能负担得起的空调产品。1953年，伊顿又推出了磁粉离合器，这是一种适用于多种应用的突破性技术。

1958年，伊顿收购Fuller制造，该公司主要涉及车辆业务。

1963年，伊顿收购专业生产物料操作设备、锁具和五金器具的Yale&Towne制造公司。

20世纪70年代后期，伊顿完成了数次大规模并购，将卡特拉—汉莫公司等公司纳入旗下，形成了电源控制、电力配送、航空航天控制、国防电子的业务组合，销售收入突破了5亿美元。

20世纪80年代早期，伊顿启动广告宣传，强调了“预测未来发展–创新实现构想”，凸现了伊顿作为多元化公司的全球性和成长性。

1981年，伊顿业务部门精简成立三大集团：电子与电气、车辆零部件和物料处理。1986年，伊顿启动了新一轮广告宣传，口号是“成长迈向未来”，突出了伊顿的优势——多元化、电子产品、交通运输、航空电子和业务规划。

1994年，伊顿开始启动转型，根本目的是帮助伊顿在经济周期不好的情况下依然保持增长，尽可能消除或者减少经济动荡带来的不利影响。“从根本上讲，业务的持续转型和多元化是我们保持增长必不可少的，所以我们不会告诉你：某一天我们的转型结束了。因为我们会把转型持续下去，永远不变的是变。”

从转型的方向看，伊顿结合自身的产品体系、服务体系从产品模式向解决方案的模式升级。比如电气业务集团已经从设计、安装、服务的整个系统上为客户提供解决方案；在航空领域，既为客户制造零部件，还为客户在产品的设计，以及为客户提供在什么样的电压下进行哪些最经济有效的应用方案等方面提供服务。

2、技术研发：矢志不渝的创新

正如很多世界500强一样，始终坚持技术创新，并将技术创新作为驱动公司持续发展的动力之一。

1911年，伊顿和托本森凭借卡车轴承方面的技术突破创立伊顿。

1923年，伊顿开发出靠前款塑壳断路器，之后一直利用该项出色的技术来保护电路。

1961年，伊顿在密歇根州索斯菲尔德市破土新建规模庞大的研发中心。

1976年，伊顿就开始研究替代电源的可行性方案，参与电动汽车动力系统的开发工作。

……

进入21世纪以后，伊顿每年投入研发创新的费用6亿美元左右。2000年-2017年间伊顿全球研发投入超过70亿美元，其中2017年研发投入5.84亿美元。[2]如今，伊顿在全球拥有超过10000项专利，10000多名研发和工程技术人员。另外，伊顿还结合全球化的布局，推进研发的本土化。如2010年就在中国成立了伊顿中国研究院，致力于在诸多关键领域提供技术开发和专业技能，重点关注车辆电气化和智能电网领域。

图9-2 近年来伊顿集团的研发投入（单位：亿美元）

2008年，伊顿登上美国《信息周刊》商业科技500强，位列第34位，位列制造类企业第3位。2011年，伊顿公司凭借其杰出的创新能力被汤森路透评选为“2011全球100大最具创新力公司”。

3、国际化：一旦起航就直济沧海

伊顿的国际化起步于20世纪30年代中后期。1937年，对于伊顿的重要意义在于启动了国际化，尽管在加拿大设厂并非什么大事件，确实伊顿国际化的开始。

伊顿将并购和国际化、全球化结合在一起，则是1946年的事了，即伊顿于1946年收购了一家英国生产马达泵和齿轮的公司。到1965年时伊顿已经在欧洲、中南美洲和澳大利亚拥有了31家分部。这意味着伊顿已成为一家真正的国际化企业，并为成为一家具有影响力的全球化公司铺设道路。

20世纪90年代早期，伊顿领导层决定全力推行全球化，而电气业务的发展也降低了公司对周期性较强的汽车和卡车市场的依赖。1998年，伊顿建立了伊顿业务体系，将全球业务运营通过这套统一化、现代化、综合化的管理体系充分整合。

2009年，伊顿的员工约7万名，产品销往150多个多家和地区。2017年，伊顿拥有约9.7万名员工，分布于59个国家和地区，其产品和服务覆盖170多个国家和地区。[1]

4、多维度融合实现共演

从20世纪30年代到90年代这段时期，历经近70年的探索、实践、总结、深化，实现了技术、产业（多元化）、地理（国际化、全球化）、资本（并购）多个维度的有机融合，即实现了多维度要素的共同演化，一方面通过并购实现了业务的拓展，塑造了伊顿多元化的格局。另一方面，通过并购也加快了伊顿的国际化发展步伐，并为21世纪全球化战略的推进奠定坚实基础。

换句话说，伊顿既擅长产业经营，也擅长资本运作。由此，伊顿始终奉行两条腿走路的策略：“其中一条腿是有机增长，即在现有产品的基础上，通过扩大市场占有率，开发新的客户以及扩张生产规模实现业务增长。另一条腿就是通过收购兼并和资产剥离，在数据上看，伊顿希望40%的增长来自业务并购方面。”

（四）21世纪的增长与持续转型调整

或许是受GE韦尔奇的影响，伊顿为了实现其增长、保持其业绩，在进入21世纪后，进行了大规模的业务剥离。

2000年，伊顿剥离半导体制造设备业务。在随后的10多年里，鉴于对新兴市场巨大发展潜力的准确预测，伊顿剥离了约占全部营业收入20%比重的业务，退出了低增长、低利润行业，集中精力挖掘快速增长的潜力。这使得伊顿在很多的细分领域，是事实上的冠军或领导者，比如阀门和阀门驱动，航空航天领域中的液压、运动控制、空气框架燃料和气动框架气动等。

与此同时，伊顿仍在通过持续并购来获得增长。从2000年后近10年时间里，伊顿公司共计完成了65项收购，其中包括2012年花费130亿美元对于库柏工业集团的收购。

金融危机前后，伊顿进行了业务重组，重新划分为电气和工业两大业务集团，其中航空航天、汽车组件、液压和卡车零部件业务都划归工业集团。

近年来，伊顿的增长势头似乎有所停滞。伊顿在2014年时，销售收入一度高达226亿美元，但是到了2016低点时，销售收入降到了200亿美元以下（参见图）。

图9-3 伊顿集团近年来销售收入规模及增长变化

二、产业：动力管理的多元化

伊顿最初是一家生产卡车轴承的工厂，但是后来业务逐步扩大到电气和工业领域。目前伊顿的业务包括电气、航空航天、液压和车辆产品和服务四项业务，2018年成立了新业务部门eMobility。伊顿集团多年来在许多领域保持全球领先地位。

表9-1 伊顿现有的四大业务领域

资料来源：根据伊顿官网整理

（一）迈上多元化的发展道路

1930年，伊顿开始迈向多元化发展的道路；1980年代后期，伊顿公司开始专注于产品多元化道路。现在，坚持多元化发展已成为伊顿的公司战略。

车辆业务：车辆集团由卡车和汽车分部组成。目前，伊顿的卡车分部在设计、制造和销售用于商业车市场的动力总成系统和其它组件方面处于全球领先地位。

伊顿创立时的业务，作为大型卡车的零部件供应商，早期主要生产齿轮轴承。后续开展了一些并购以实现增长，比如1930年收购Wilcox-Rich、1946年收购了英国的一家小型齿**司、1958年收购Fuller、2007年收购Saturn Electronics等。

电气业务：目前电气集团在配电、电能质量、工业自动化和电力控制产品和服务方面处于全球领先地位。

1923年，伊顿开发出靠前款塑壳断路。早在20世纪20年代，伊顿已敏锐地洞悉实现高能效的机遇。为此，其在公司总部克利夫兰投资100万美元建设电站，储藏热能，并最大限度地利用自然光能。1976年，伊顿就开始研究替代电源的可行性方案，参与电动车动力系统的开发工作等等。

战略性并购是伊顿电气业务快速成长为全球领先地位的关键、优秀方法。在电气业务发展过程中，伊顿先后并购了卡特拉—汉莫公司、西屋的配电及控制业务、爱克赛公司、穆勒集团、飞瑞公司、库柏工业集团等。

航空航天业务：目前，伊顿在设计、制造和销售适用于液压、移动控制和燃料应用的全面、可靠、高效的系统和组件（等）方面处于全球领先地位。

1978年，美国宇航局（NASA）选定伊顿为航天飞机设计和制造一套全新的着陆系统。在之后的合作中，伊顿创造出了电动车驱动系统原型，并在1989年美国宇航局电动车原型上亮相。

迈入新21世纪，伊顿正在同世界靠前的的飞机制造商们协同合作，力求使飞行更安全、更可靠、更节能。2010年，伊顿公司赢得了与中国商飞成立了合资公司的机会。

液压业务：目前，液压集团包括伊顿过滤、高尔夫球杆握把和 Airflex 工业离合器和制动器业务部。

战略性并购也是液压业务拓展的重要手段。自1971年以来分别收购了ｃｈａｒ-Lynn、Cessna Hydraulics、Aeroquip/ Vickers等。

进入21世纪，伊顿为商用运输车辆研发出了首套液压混合动力系统，并将此尖端混合动力技术推广应用到中国商用车上，通过可持续车辆项目推动伊顿业务加速发展。

eMobility：2018年，伊顿成立的新业务部门。eMobility兼具伊顿电气和伊顿车辆两大业务的产品、产能和全球制造能力，可以向乘用车、商用车和非道路用车客户提供智能电气化产品和解决方案。

未来五年，伊顿集团将在新产品和技术研发领域投资5亿多美元，其中包括智能诊断、智能电力电子和带有预测功能的安全监控技术。根据伊顿预计，伊顿目前的电气化产品组合将在2018年创收约3亿美元；到2030年，随着eMobility 新产品和新客户的增加，收入将达到20-40亿美元。

（二）多元化的逻辑：“动力管理”为核的多元化

自20世纪90年代以来，伊顿持续推动自身的转型发展。伊顿通过业务组合及经营模式获得了不同的增长方式。自转型以来，伊顿从原来以卡车和零部件为主成功拓展了业务空间，并在航空航天、电气和液压等业务上取得巨大成功，逐渐成为全球动力管理领域的领先者。即使在金融危机最为严重的2008年，伊顿全球业务依然实现了18％的增长，达到154亿美元。

当然，伊顿的多元化并非是没有原则的盲目多元化，而是根据战略设计，始终围绕“动力管理”的核心来展开。而围绕动力管理的多元化不仅让伊顿能够实现有机的增长，而且还大大分散了业务风险、避免了经济周期剧烈波动对伊顿公司发展的冲击。

伊顿对于多元化的理解有三个方面：

其一是地理上的多元化。伊顿之前的业务主要是在北美，特别是美国地区，后来的转型中，伊顿的业务分布逐渐多元，现在美国之外的市场已经超过50%。

其二是业务上的多元化。伊顿原来的业务是以卡车和汽车零配件为主业，但是金融危机之后电气集团占45％，工业集团占到55％。

其三是周期上的多元化。即伊顿把业务分成早周期、中周期和晚周期三类，对长中短的业务发展周期进行平衡组合，使多元化业务实现地区平衡、业务平衡和商业周期平衡，据经济周期进行资本投资和业务的多元化配置，这样整体业务受宏观经济波动的影响较小。

“大家往往都会看到单一业务的企业在经济环境向好时，业务发展迅速，一派大好，但当环境恶化，企业生存立马成为问题，如今的很多企业即是如此，这些单一企业对经济周期的抵抗能力很差。而多元化的企业恰恰能很好地分散这一周期影响。”

“比如在早周期业务中，住宅电气、单相电源保护装置、重卡业务，他们实际上在2007年就已经呈现下滑的趋势，在2008年严重衰退。但是晚周期的航空等业务，2008年的表现还是相当不错的，一直到近期才出现下滑迹象。所以能够明显看出来，晚周期业务比早周期业务的下滑时间要晚18—24个月，这样能够根据经济周期进行资本投资和业务的多元化配置。”

具体而言，在伊顿的周期布局中，2012年伊顿副董事长骆德在接受媒体采访时说：“伊顿短周期业务约占35%。所谓的短周期业务，就是经济波动时很容易受到影响、也很容易从波动中恢复的业务，比如汽车、卡车业务。伊顿中周期业务大概占29%。而长周期业务则占23%，比如航空业务。最后，还有14%的不受经济周期影响的业务，比如服务和售后。”

伊顿多元化不只是一个联合体的概念，尽管也经常通过并购实现扩张，它是一个战略上的概念。伊顿的所有业务都是有协同的，都必须围绕战略主线展开。“我们的多元化业务之间都是围绕共同的战略和主线即动力管理来发展的。我们有一套完整、统一的运营系统，即伊顿业务体系，来保证公司采取同样的核心战略。虽然业务之间会有不同，但很多技术是相通性的，而且我们的业务发展周期会平衡分布。这样的多元化能让公司的业务之间、技术之间实现有效互补，并发挥出协同效应。在这次金融危机过程中，由于我们的业务和市场有很好的平衡发展，所以总体业绩表现很好。”

伊顿强调的协同效应是多维度、多层面的。比如在电气集团内部，就致力于推广“动力链”的概念，向客户提供完整的产品线，比如中移动及化工类公司、钢铁企业等，他们可以用一系列的产品，从电脑的服务器、供电中心以及其他的一系列的产品都可以在伊顿的产品线上找到匹配的产品；而航空航天、液压、卡车零部件等则通过共享客户实现协同，因为他们面对的客户是同一类型的。另外，伊顿还重视以“技术整合”来实现协同，即把各个集团的技术能力整合到一起，比如混合动力技术，伊顿的卡车和液压集团都能提供，后来被整合在了一起。

三、战略性并购：业务拓展、持续增长的第二动力

（一）并购是拓展业务的重要手段

战略性并购早在创始人约瑟夫·伊顿那里就已经被视为实现业务拓展、增长的优秀方法。从最近的发展看，资本或战略性并购，根植于伊顿“动力管理”为核心的整体战略。“公司的并购一定是有一个非常清晰的增长战略做指引的，公司会让所有业务部门都了解总的战略目标，以及各自的收购战略、收购方向，还有通过什么样的收购可以使业务更加高效地运行，使客户需求得到更好地满足。以此为基础，公司会有一个希望收购公司的名单，公司管理团队的相关成员会经常跟收购目标公司进行沟通，同时跟这些目标公司管理层保持经常性的接触，这样可以始终关注这些公司，一旦找到合适的机会，在这些公司的创始人，或者是拥有者决定卖这家公司的时候，就能及时地发现机会进行收购，所以这是一个很长的相互了解与沟通过程，经常要花很长的时间，甚至有些情况下要跟一个公司接触10年以上，在过去完成这么多项收购中，平均下来的回报率在14%~15%左右。”

从20世纪60年代开始，伊顿开始启动全球范围内的收购，努力打造自己的国际化声誉和形象。但是直到2000年之前，伊顿的仍以卡车和零部件供应商为世人所知。2000年之后的10多年里，全球化、大规模的持续并购才真正将伊顿变成了一家多元化的全球领先动力管理公司。据有关统计资料显示，伊顿在2000年之后的10年左右的时间里，一共完成了65起并购。

表9-2 伊顿的部分并购案例

（二）并购后的整合

根据伊顿的说法，伊顿并不是一家纯粹的投资控股公司，而是一家科技公司、制造公司。“我们90%以上的收购都是成功的，但我得承认，也并不是所有案例都是成功的。那些成功的案例，是因为我们非常重视两个公司的契合度。我们不会像一些投资银行那样，只看到有回报就去投。伊顿是一个产品制造商，我们一定要看清楚自己所在专长的领域，任何一个收购都要根据这个策略。同时保持跟合作伙伴良好的沟通。然后是做好规划，投入很好的人力。”

通常，在开展战略性并购之后，伊顿通过其特有的商业体系（EBS），将被并购的企业纳入、整合到伊顿集团的业务系统中。“伊顿商业体系里有一个完整的政策去指导我们怎么去并购整合。很重要的一部分就是理解，我们要了解新收购的公司有哪些优秀运营模式是我们可以运用的，同时也要把我们伊顿的优秀模式放到这个新的公司中去。伊顿对于收购公司的整合成功率是很高的。我们做一个收购，会有两套人马跟进，一套人马保证这家公司继续运作，另外一套负责现有的公司整合到伊顿的体系之中。运作到一定程度之后，会合并成一个团队。我们所谓的整合，是慢慢将自己的管理体系带到新收购的公司之中，将原先不适合伊顿的内容放弃。虽然我们往往是因为技术或者是生产规模而收购他们，但实际上对我们来说最重要的还是他们的人才。所以这也是我们为什么要花很长的时间来告诉他们伊顿的商业体系、运营模式，让他们更好的成为伊顿的一员。”

伊顿的商业体系（EBS）是一个系统的、完整的整合体系。“伊顿管理系统覆盖战略规划、年度业务回顾、市场营销工具、人力资源管理、供应链管理、六西格玛生产管理等各个方面，通过相应的经验、制度、流程等保证并购以后管理的顺利实现。”伊顿的EBS主要包括七大模块：基础、规划、成长、运营优化、部门优化、评估、学习。

图9-4 伊顿EBS体系的原理图

四、工业4.0:数字化/IOT

工业4.0已经到来，数字化技术正在改变世界。作为一家老牌的动力管理巨头，在数字化的前沿地带，并不保守，也不冒进，而是充分结合自身的产业、业务、产品及服务特质，通过前沿的数字化、IOT技术思考、开展再创新，以提高生产力。

伊顿已经深刻认识到，数字世界的动力及其伊顿在其中应该重新思考创新的地位。伊顿通过利用技术改善客户体验，通过数字工具激励员工提高生产力。伊顿对工业4.0的理解，一方面是在其工厂中采用人工智能和先进的机器。另一方面通过开发技术来帮助伊顿的客户迈入工业4.0时代。他们通过内置物联网（IoT）连接，为客户提供更多产品和服务，从而为客户做出更好的决策所需的洞察力。

“在大数据和物联网时代，数据连接存在于制造车间、电网、建筑物、医疗设施、运输和家庭中。我们正在创新智能动力解决方案，收集数据、学习并提供可操作的见解，以优化动力使用和连续性。”正如伊顿的CTO Ramanath Ramakrishnan所言：“我们相信，智能动力管理可以改善我们的世界。”这也是伊顿在工业4.0时代，对于数字化技术的认识、创新导向。

面向未来，伊顿通过三个关键步骤来推动其智能化的应用化发展。一是通过在产品中配置传感器或传感功能收集数据，分析动力的基本构成要素包括电力（电流，电压，频率和功率因数）、流体动力（压力，流量，位移和污染）和机械动力（力，速度，压力和位移）。二是生成可被应用的信息、知识。原始的数据价值有限，因此伊顿通过数据分析、数据转换后形成可供决策的信息点、知识点。三是连通性。伊顿依靠通用协议和基础设施来发送和接收数据。同时，伊顿致力于开发一种开放，可扩展且安全的通信平台方法-改变系统、事物、人员和流程彼此交互的方式。

五、全球化：全球视野+战略性并购+本土化的行动

（一）全球化扩张：战略性并购

1937年，伊顿在加拿大开设工厂，开启国际化道路。1946年，伊顿通过并购了一家生产马达泵和齿轮的公司，由此标志伊顿开始迈上并购推进全球化发展的步伐。

除了依靠自身的内涵式发展外，通过战略性并购拓展国际市场、进行全球化扩张也是伊顿的重要战略。“每年业务部门和职能部门之间会就优化配置达成战略共识，然后把目标落地在相应的国家，相关员工再像侦察队一样寻找目标企业。”

更具针对性的战略性并购。如通过并购我国台湾飞瑞公司、德国穆勒集团、英国的Delta电气部门等，都大大加大了其业务的本土化发展。正如在伊顿并购我国台湾飞瑞公司后，飞瑞董事长郑水竹宣称：“飞瑞在内地和台湾的市场占有率排名靠前，这也是伊顿之所以收购飞瑞的原因之一。”而伊顿电气集团亚太区总裁，马凯捷当时也曾说道：“希望通过并购在内地UPS市场拓展更大的份额。”其实本次收购，除了本地市场的拓展需要外，更为重要的是通过并购与伊顿形成价值链互补，强化中国市场的价值链薄弱环节，由此提升伊顿在中国市场的市场竞争力。长期以来，伊顿拥有全球的品牌影响力、产品及技术实力，但是伊顿也存在产品成本高、交货周期长、中国区的技术及售后服务差等短板，而通过受过飞瑞，伊顿不仅拥有了飞瑞的在中国的良好供应链体系，同时也获得了飞瑞在中国的销售渠道、研发、技术及产品服务站网络，由此大大增强了伊顿在中国市场的竞争力。

伊顿的全球化拓展+战略性并购是于2000年之后正式铺开。这从其业务的市场构成可以看出，2000年时，伊顿的收入仍有80%来自美国市场。但是到2010年，由于不断的并购拓展，其业务已经遍及全球150多个国家，55%收入来自美国以外市场，其中25%收入来自新兴市场。2017年时，其业务已经遍及170多个国家和地区。

（二）研发：全球化配置资源

1961年，伊顿耗资230万美元，在美国密歇根州底特律城郊的索斯菲尔德市修建了一个占地9英亩的研发中心(R&D Center)，大大加快了产品研发的速度。

如今，伊顿在全球共拥有4个全球研究院（原伊顿创新中心），分别位于美国、中国、印度[1]和捷克四个国家。作为伊顿总部前沿性的创新和研发机构，全球研究院致力于为伊顿的电气集团和工业集团服务，在诸多关键领域提供技术研发和创新。同时，伊顿还分别在美国、中国深圳、芬兰设立有测试中心。

全球化的研发资源是伊顿内涵式增长/发展的重要支撑。比如车辆业务，伊顿不仅在全球六大洲设有42家工厂，而且在主要区域均设有伊顿的研发中心。再如电气业务，伊顿分别在北美/美国、欧洲及中国苏州工业园设立了全球研发中心。

（三）伊顿在中国：以技术换市场切入当地

自进入中国以来，伊顿通过并购、合资、独资等形式快速扩张。20世纪90年代伊顿开始进入中国，它当时采取的策略是通过“技术换市场”的方式切入中国当地市场，即先与中国当地企业合资，然后逐渐走向独立。

1993年，伊顿进入中国市场，即当年与山东济宁市液压公司建立合资公司，到2002年山东公司成为伊顿的独资企业；1996年与苏州电器设备集团公司建立合资公司，而到1998年苏州电器集团正是成为伊顿的独资企业。

1997年，伊顿（中国）投资有限公司正式成立，负责伊顿在中国的投资和运营。1998年，位于上海浦东的外高桥保税区的伊顿独资公司-伊顿液压（上海）有限公司成立，主要产品包括方向控制阀、叶片泵、液压动力系统、接头等。2002年，伊顿在中国还只有5家工厂和不足1000名员工。

随着中国市场的快速发展，中国**逐渐变成伊顿布局亚太区域市场的重镇、中心。2004年，伊顿亚太区总部从香港迁至上海长宁区的亚太区总部大楼。2009年，伊顿在大中华区的员工数超过1万名，设有27家工厂、3个研发与工程中心。2010年，伊顿在上海建成总部研发机构-伊顿全球研究院。同年，伊顿实现了在中国销售10亿美元的目标。2012年，在伊顿收购库柏，而库柏中国区总部也位于上海。2017年，伊顿大中华区约有1万名员工，27家生产制造基地和6家研发中心。

五、伊顿战略的系统化演变

回顾伊顿集团的战略演变，一方面其发展演变的逻辑很好地阐释了“内涵式增长+外延式增长”的相互促进作用。诚如伊顿的副董事长在2010年接受《中国计算机报》访谈时说道：“对于公司的发展速度，伊顿有明确的指标要求，即确保公司的增长率高于市场平均增长率50%。这一成绩的取得不是单纯依靠并购获得的。伊顿自己完全有能力实现这一增速。伊顿不希望用并购来替代自身的发展，并购只是伊顿在建立了良好的自我发展机制上的再次提升。……。在市场竞争越来越激烈的今天，如果仅凭企业自身的努力，发展速度会相对较慢，并购对于企业快速进入新的业务领域是一个比较好的选择。”

从战略要素系统的角度看，伊顿的战略演变则是表现为空间多要素沿着时间维、时间轴的动态演化过程。即伊顿通过相关多元化+全球化+并购整合+新技术元素（如最近几年融合大数据应用创新）+等的有机融合、相互促进，不断演变出了一部气势磅礴的百年发展史。

在战略系统的各要素动态匹配、相互牵引演化的进程中，企业家精神、创新精神一直是伊顿发展演变的底层要素、内涵式增长的底层支撑。正是由于其强大的创新，尤其是关联性、枢纽性的技术创新，其相关多元化、有限多元化的业务/产业组合才能充分发挥出1+1>2的叠加效应。诚然，伊顿的全球化扩张也只是全球化历史大脉络中的一种顺延式注解而已。但是即使如此，伊顿对于全球化的扩张，也并非是盲动的。正如笔者前面所述，伊顿的全球化布局始终以“目标导向、有的放矢、沉着稳健”为其原则、风格，并通过系统的研究形成全球并购地图、长期的标的寻找、有序的交易及整合等一整套完整的体系作为其支撑。

资本要素显然在伊顿的产业组合/业务组合、全球化扩张的过程中都起到了重要的推动作用，并购整合与伊顿的产业组合、产业成长、全球化扩张总是如影随形。尤其是2000年以后，伊顿通过并购整合不仅帮助其在电气领域获得了超常规的增长，大大增强了其在UPS等领域的竞争实力。同时伊顿正是通过并购整合，大大加速了其全球化的步伐，短短的十多年间让其业务经营的国家达到了170多个，其海外的业务比重也超过了50%，这一比重曾经一度超过60%。

六、伊顿的启示

启示一：内涵式增长+外延式增长是相互牵引共演的。在伊顿的百年历史中，创新为支撑的产业组合、业务扩张总是与并购整合相互牵引、相互促进。一方面通过并购扩张迅速助力伊顿提升业务规模，实现规模经济效应，同时还迅速提升伊顿在市场格局中的位势，比如并购飞瑞、库柏等。另一方面，正是长期以来对于业务、产业经营的深厚底蕴，使其总结形成了一套完整的商业体系（EBS），让伊顿在并购后的整合更加容易成功。

启示二：通过“动力管理”的理念、逻辑使得产业组合、业务组合产生更好的、有机化的协同效应。伊顿以“动力管理”的逻辑为内核，并依托其技术延展、EBS体系等，有意识地促进不同业务组合间协同效应的形成。换句话说，伊顿的业务组合、产业组合，并非单纯概念中的相关多元化，更为重要的是通过“动力管理”的理念、逻辑将各项业务有机地整合协同了起来。

启示三：“全球视野+务实的本地化策略”在伊顿的国际化、全球化扩张中非常重要。一是根据伊顿自身的战略愿景、战略目标，开展全球化的系统扫描、研究，制定系统化的全球战略地图、并购地图。二是通过务实的本土化策略切入、布局、发展本土市场。比如在中国，伊顿通过务实的技术换市场、再独立等方式逐渐布局中国市场。目前,伊顿已经真正实现了在中国的本地化设计、制造、销售和服务，其旗下四个业务集团—电气、液压、航空航天、汽车集团都已在中国制造产品,包括：不间断电源系统、中压开关面板、开关设备、真空断路器、装配器、电气自动化系统、汽车空调、电源操控、软硬管道装配器、离合器和刹车、引擎阀、液压机、变速器、液压软管装配器和适配器、导向控制阀门、叶轮泵以及电源系统等。

启示四：在历史的演变过程中，战略的逻辑、模式可能保持不变，但是其业务组合、地理边界则因时而发生变化。伊顿的历史演变中，其以单一业务卡车车轴起家，后来不断向车辆业务、液压系统、电气、航空航天等领域拓展，而最近新成立了eMobility业务部门，以此为用户提供智能化产品、解决方案（迎合智能化、数字化的发展趋势）。因此，其业务组合、产业组合往往是动态化的。而伊顿的全球化扩张尽管启动的很早，但是全球化战略的开启则是2000年之后的事。

参考文献：

【1】伊顿开启2016年创新之旅，中国汽车报，2016年3月28日。

【2】马建勋，伊顿：多元化战略危机—通过产品的多元组合保持业绩稳定增长，经理人，2009年186期。

【3】杨雪，立足百年不断突破伊顿公司创新改变世界，机电商报，2011年12月5日。

【4】王友海，伊顿：“变”出“动力”，当代经理人，2009年3月30日。

【5】盖世汽车综合，伊顿公司迎来百年诞辰持续创新推动全球发展，
http://auto.gasgoo.com/News/2011/01/260950555055284213960.shtml。

【6】黎冲森，伊顿公司去年销售收入达到160亿美元，经理人，2012年3月22日。

【7】吴丽，多元化应该是有原则的而不是慎之又慎，商务周刊，2009年12月17日。

【8】伊顿公司副董事长：有目的的多元化，财富中文网，2012年4月23日。

【9】黎冲森，伊顿公司去年销售收入达到160亿美元，经理人，2012年3月22日。

【10】叶文添，收购是伊顿的重要战略，中国经营报，2013年7月23日。

【11】姚峰，伊顿是制造商不是投行，21世纪经济报道，2007年3月23日。