对于执行力弱的公司来讲，两者没有区别，一般是中小型公司，都是在玩个寂寞，就像当年的agile 敏捷开发模式一样，演变成***。
对于执行力强的公司来讲，KPI成功的公司一般采用自顶向下的分解模式，因为KPI的四要素是测量、目标、数据源、频率：
测量 – 定义您要测量的内容
目标 – 您想要实现的 Measure 的值
数据源 – 您将从哪里收集 KPI 的数据
频率 – 您将多久监控一次 KPI
KPI采用这样的指标统计，显然不仅为了结果，而且为了监控，为了在上层形成闭环，有利于更高级别的决策，和有序、稳定的完成目标。
OKR的成功公司一般采用自底向上的模式，因为时代的发展速度之快让稳步前行的策略不再适用，公司层面必须不断地探索新的方向，而就这种方向变化之快需要有更多的人参与 brainstorm ，因此诞生了更加急功近利的结果导向，弱化了KPI的四分之三的指标，重点强调结果：
关键结果(指标)=您必须获得哪些指标才能实现目标?
OKR 结果导向的保障要素：
- 个体执行力强；
- 量化结果，适当提高预期目标；
- 目标数量3-5个，根据公司的发展速度决定执行周期，最小单位：周；
- 目标完成度期望 100%，实际完成度 >70%;
- 结果不符合预期，复盘，复盘要素：找到关键不达预期的环节，形成 SOP；
- 文档先行，提高相互间沟通效率；
- 压满任务周期内时间。
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。
并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。
2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。
KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。