友数新零售最新资讯：过去两年，电子商务对实体零售行业的冲击太大。全球范围内，诸多实体店接连倒闭，就连沃尔玛这样的国际零售巨头也不例外。

尽管沃尔玛关店不断，但小编认为，这或许是其运营优化的一部分。因为，关掉业绩较差的店面，可以压缩运营成本，减少企业亏损，改善销售和回报效率。如此一来，流动资金就会大大增加，从而有助于更好更快地发展。此外，值得注意的是，近几年沃尔玛在关店的同时，也在积极探索建立线上与线下相结合的销售模式，试图用“新零售”提升自己的运营能力。

接下来，就让我们一起来看看，沃尔玛的供应链能力到底有多强大。

1、无缝物流

据悉，沃尔玛各分店的订单信息，就像涓涓细流传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。

当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。

整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品则由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。

对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货;另一端则是卸货平台，可同时停放135辆卡车。据了解，配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。

为了节约成本，沃尔玛总是用一种大型卡车运送货物，约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。同时，这些车辆都装有卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。

可以说，灵活高效的物流配送，使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，其分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货;通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间，又降低了库存成本。

2、供应链管理

在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话，“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心而尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术，以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。

据悉，沃尔玛拥有一种叫“零售链接”的系统，可以使供货商们直接了解到商品的销售情况，以此来决定生产计划。这样一来，他们的产品成本就可以大大降低，从而实现无缝对接。

据了解，零售链接的“原型”是沃尔玛和宝洁公司为促进销售而建立的自动定发货系统。双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解之尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样一来，不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划;同时，也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多，与此同时畅销商品断货)。

而沃尔玛，则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货，从而加速了资金周转、提高了资金效率。

沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，所有权仍然属于宝洁公司，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从定货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

事实证明，自从实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。而且从此以后，沃尔玛一直采用单环节的直接交易形式，为其全面控制流通成本、塑造新的竞争优势奠定了坚实的基础。

总而言之，沃尔玛线下的供应链能力还是比较强大的。“新零售”也好，“旧零售”也罢，作为实体店，做好线下渠道的基本功只能加强，不能减弱。未来，沃尔玛能否借助电商止衰，还有待观察。更多新零售相关资讯请继续关注友数！