近一年来，零售版图的资本关系在逐渐发生变局。阿里先后参股联华超市、新华都、高鑫零售等线下超市龙头，腾讯则参股永辉超市、家乐福中国、步步高、海澜之家等，掀起了线下零售资源瓜分热潮。

　　当互联网巨头们在零售领域跑马圈地的时候，2017年12月，全渠道零售商沃尔玛宣布从2018年2月1日起将沿用了47年的“沃尔玛百货公司(Wal-Mart Stores,Inc.)”变更为“沃尔玛公司(Walmart Inc.)”。

　　公司公告称，“本次变更公司法定名称，表明了沃尔玛越来越重视为顾客提供无缝连接的零售服务，以满足顾客多种购物方式，包括在门店、网上、移动设备上购物，或是以门店取货和接受送货上门的方式购物。”

　　正如沃尔玛总裁兼首席执行官董明伦（Doug McMillon）所说，“我们的名字最好能够与顾客随时随地用他们喜欢的购物方式来沃尔玛购物的理念保持一致。展望未来，我们将继续在全球范围内投资和加强我们的门店，并扩大我们的电子商务能力，更好地帮助顾客节省时间和金钱。随着时间的推移，大家不会去区分这是实体门店还是电子商务，越来越多消费者只会想到或看到一个沃尔玛。”由此可见，这一改变是对新零售趋势最直观的解读。

　　在接受《首席财务官》杂志的专访中，沃尔玛中国高级副总裁及首席财务官唐家桢（Omer Tore）谈到沃尔玛对新零售的理解，“无论是叫‘新零售’还是别的名字，沃尔玛服务顾客的核心是始终如一的，那就是为顾客提供优质优价的商品和便捷的服务。”这句类似公司信条的回答完美诠释了沃尔玛中国在线下和线上所有布局的初心和使命。

　　业务：线下线上形成协同攻势

　　早在2015年，沃尔玛就提出了将致力于为顾客提供线上线下无缝链接的购物体验，这一理念与当下热议的“新零售”有异曲同工之处。

　　2016年6月，沃尔玛与国内最大的自营电商企业京东宣布达成一系列深度战略合作，通过整合双方在电商和零售领域的巨大优势，为国内消费者提供更优质的商品和服务。同年10月，沃尔玛旗下的山姆会员商店独家入驻京东；沃尔玛全球官方旗舰店入驻京东全球购；沃尔玛购物广场同时接入“京东到家”平台。

　　对此，唐家桢谈到，“目前来看，沃尔玛和京东在电商、跨境电商和O2O等领域的合作取得了重要进展，借助双方优势的合力，我们能为消费者提供更丰富的优质商品，消费者同时还能享受到更便捷高效的物流服务。这一系列服务将使消费者的购物体验再上一个新台阶。”

　　自2016年10月入驻京东商城后，山姆借助京东制定的专属智慧供应链解决方案，使业务拓展至全国大部分地区。山姆与京东物流深度融合，京东向山姆开放了其在仓配一体、O2O、冷链等全方位的物流资源，在专仓存储、24小时实施管控等方面制定了山姆专属仓配解决方案，这也是京东物流首次为零售商提供最高标准的个性化服务。

　　2017年对于沃尔玛来说，是大丰收的一年。

　　8月8日，沃尔玛和京东联手打造首个线上线下联动大型活动“8.8购物节”，当天24小时内，沃尔玛、沃尔玛全球购、ASDA全球购三家官方旗舰店的总销售额创新高，对比之前最高日销售额高出13倍。11月8日，山姆会员商店宣布其京东旗舰店上线一年即实现销售额同比三倍增长。

　　同时，经过一年的发展，沃尔玛全球购官方旗舰店成长为京东全球购平台上品类最齐全的店铺，商品数量增至6万多种，8月单月销售额是2016年10月开业时的近8倍。沃尔玛在京东到家的成交总额（GMV）增长更是惊人，以2017年9月为例，对比2016年10月增长超过30倍。

　　除此之外，沃尔玛去年还在深圳尝试设立了前置仓，成为国内率先引入电商前置仓库网络的实体零售商，大部分京东到家订单实现在30分钟内送达。

　　在2018年的新年准备会议上，沃尔玛宣布了2017年在中国市场创造历史最佳业绩，同时公布了其全渠道零售战略将更趋智能型与数字化。由此可预见，沃尔玛在2018年将给国内新零售带来的变化值得期待。

　　财务：与全渠道业务相匹配

　　在新零售情境下，市场细分、信息化和数字化给企业及其财务部门提出了更多前所未有的要求。如何在战略调整期间维持并提高利润是唐家桢及其团队面临的巨大考验。对此，唐家桢显然是有自信的。“虽然零售大环境在不断变化，但同时我们也看到，通过线上和线下渠道，以不同渠道服务顾客的机会也在增加。

　　沃尔玛现在有大量的数据可以帮助我们更好地理解顾客的购买行为，并且识别顾客不断变化的需求。例如，我们现在可以为顾客定制个性化的营销宣传信息，让顾客能最大程度地在各种促销中受益。”

　　唐家桢强调，在复杂的形势下，财务要把自己定义为业务的战略伙伴，重点做好管控、可见性和影响力方面的功课。沃尔玛中国建立了严格的财务管控环境，强化内部审核与税务合规。“在直接进口和电商等重点领域，我们借助革命性技术推动流程的自动化，加强管控。

　　财务这边，通过设计灵活的财务流程，来支持公司发展中的全渠道业务；同时，为了控制风险、优化库存，财务还会提供系统的指引。”

　　在可见性方面，唐家桢解释说，“财务团队必须具备运用先进的分析方法为业务决策提供洞察和支持的能力，还要能借助先进的数据工具帮助业务伙伴及时、清晰地了解多个渠道的销售和利润情况，此外，还要通过创建全渠道报告，全面分析并呈现如何通过多渠道、多业态，高效服务顾客。”

　　唐家桢谈到的财务影响力指的是，财务要能够通过对渠道进行分析（如侵蚀效应分析、盈利分析等），对投资回报率的预测与控制来促进及时的战略决策。“在探索新举措的过程中，财务需要引导业务健康、可持续的发展，并通过对新渠道的快速测试与学习，把握合作机会，提供资金支持来鼓励业务创新。”

　　唐家桢强调，“财务要持续深化与合作伙伴的关系，了解其需求，还要能够通过识别机遇与风险，为制定更优的运营与战略决策提供关键信息，推动各项业务的实施。”

　　在持续加强与京东的合作伙伴关系方面，沃尔玛的财务部门与京东的财务部门也保持了密切合作，共同推动会计、财务报告以及支付等领域的协同合作和有效流程。

　　唐家桢还告诉我们，“沃尔玛下一步会继续关注与推动全渠道的发展，并将继续与京东和达达等重要伙伴在企业数据整合以及新技术和分析方法的运用等方面合作，来支持业务的可持续发展。”

　　唐家桢强调，财务部门的工作必须做到既要有总揽全局的高度，又要对细微之处面面俱到。例如，沃尔玛中国的财务部门会对创新商业模式的发展提出建议并予以支持，并且对新零售举措进行稳健的可行性分析和盈利分析。“在巩固财务原则的同时，财务来决定如何分配资金并促进创新，从而确保投资效益的优化。还要经常回顾现有财务结构和业务模式，以支持公司业务的持续增长。

　　例如，我们正在和供应链团队一同检视我们的物流网络，探讨如何更好地支持鲜食和干货品类不断增长的需求。财务还可以运用数字化技术在单品层面进行更深入的分析和系统的梳理，帮助采购团队和营运团队做到商品和渠道选择的匹配。”

　　但唐家桢同时还谈到，零售环境的不断变化也可能会导致财务的流程和管理变得复杂。“为了应对这一点，我们主动对流程和结构进行回顾与简化，提高我们的灵活性。我们也发现，流程机器人自动化（RPA）等技术能够帮助我们提高效率，释放产能，从而为业务提供洞察，确保可持续发展。”

　　要成为中国最受信赖的零售商，并且继续在中国投资发展，沃尔玛的目标不仅是赢得顾客、加速发展，同时也是在发展的过程中实现价值增值，为股东创造回报。

　　“从财务部的角度来说，我们关注强劲高效的增长，关注最有成效、盈利最高的发展机遇。落实到最现实的层面，就是用可持续的方式以最低的成本服务顾客，背后是对营运资金的有效管理，以及对技术与流程的升级。”

　　CFO：与业务同步升级

　　唐家桢于2017年加入沃尔玛中国，担任高级副总裁及CFO。在沃尔玛中国，财务团队负责的工作内容包括共享服务、非商品采购、内部审核、税务、业务财务、绩效管理和零售金融服务。在加入沃尔玛之前，唐家桢曾在卡夫亨氏公司担任亚太地区CFO。

　　作为卡夫亨氏公司成长最快的区域市场，该地区曾为整个公司创造营收达20亿美元。在卡夫亨氏公司任职期间，唐家桢负责为亚太市场制定五年战略规划、指导卡夫亨氏合并后的业务整合以及零基预算流程的实施。在管理资金、供应链财务、税务、会计、信息技术等领域以外，他同时还负责众多财务职能的建立及转型。

　　唐家桢强调，在沃尔玛中国，财务团队扮演着战略业务伙伴的重要角色，“我们的工作是为公司提供强有力的财务管控、清晰度和对业务的影响力，并支持公司做出正确的选择和运营决策，通过多种方式为业务带来更多价值。”

　　除了业务要洞察并紧跟新零售时代的发展，财务也在全面拥抱数字化。“我们在薪资、租赁、津贴管理、进口管理、电商以及支付等领域采用了变革型的创新技术。这些解决方案有助于加强管控、简化流程、促进系统自动化以提高财务状况的清晰程度，能够带来巨大的好处。”

　　在一个快速变化的行业，唐家桢及其团队必须时刻保持对外部环境变化的高度关注，通过对业务提供支持以及财务领域的主动改变来拥抱灵活敏捷的工作环境。“随着行业和顾客的变化，我们内部也需要改变，要找到支持业务的新方式，并保持快速前进，避免在大企业中闭门造车，所以这也需要拥抱技术。”

　　为了适应业务的快速变化，财务部门内部与新技术相关的各试点项目紧锣密鼓推出，并且在这个过程中对预测、预算、建立财务清晰度以及试点转型等方面做了调整，以使这些试点项目逐步成为更加适合可持续发展的解决方案。

　　标准流程是财务部门必须保持高度灵敏的另一个领域，需要得到更快的推进。在这些领域，沃尔玛中国的财务部门正着力于创建更加简化、灵活的报告流程，使其能够以更快的速度推进阶段式项目，定期评估各项工作的优先重要性，并思考如何在财务运营中保持一定的灵活性。

　　与此同时，财务部门还在推进财务运营模式的改革，借助共享服务的后台能力对交易工作进行转型和自动化，提供让常规工作更为简单的解决方案，同时让核心财务职能可以把注意力集中在战略、决策支持并最终服务顾客的工作上。

　　2017年，唐家桢领导下的团队帮助公司拓展了全渠道多业态的发展模式，包括沃尔玛大卖场以及山姆会员商店等业态。唐家桢表示，公司将会继续对渠道整合和提升顾客购物体验进行投资。

　　谈到2017年取得的成绩，唐家桢使用了“成功”和“骄傲”等词语。“我们对自有品牌的持续投资很成功，沃尔玛自有品牌‘惠宜’连续两年被评为中国最受欢迎自有品牌，为此我们感到非常自豪。财务部门将会继续与业务伙伴合作，在这些领域推动更强势的增长。”2017年的员工发展令唐家桢感到骄傲。“

　　员工敬业满意度显着提升，女性领导力项目得到加强，并且重点打造了管理培训生项目，这个项目会支持公司新一代人才的发展。”

　　例如，沃尔玛中国推出的财务部管理培训生项目为年轻人才提供了两年时间在财务部门的各职能团队之间进行轮岗的机会，让他们更多地接触到财务部的各种角色。

　　展望未来，唐家桢表示，“我们会继续加大对人才的投资，让他们接触业务的各方各面，并且为他们提供资源，让他们能够成长为公司未来的领导者。同时，公司业务的发展壮大需要很大的团队，因此，我们会坚定不移地持续引进新鲜血液，并逐步培养这些人才，为他们提供机遇，帮助他们成长为财务部内部或外部团队的领导者。”

　　在采访中，唐家桢始终强调，“在目前的新零售大环境下，零售商更要关注零售的核心和本质，始终把顾客放在第一位。对此，沃尔玛将继续发力于全渠道零售战略，使之更趋智能型和数字化。”