目前国内共享厨房中，成立最早的吉刻联盟已经在上海核心商圈建立开设了8家。规模最大的熊猫星厨已经在北京11个核心商圈建立了共享厨房，其中6家正式投入运营。
共享厨房品牌也先后得到融资。熊猫星厨在2016年10月获得了星河互联千万级Pre-A轮融资，食云集于2017年中获得BAI和启明共同领投千万级美金A轮融资，吉刻联盟在2017年初获得了望湘园、苏河汇、洪晟观通的数百万天使轮投资。
然而“保姆式”一体化的服务并不是被所有人喜欢和认同：
“像外卖初创品牌本身资金有限，对这种全案策划和整体代运营的需求不高，一些小店铺的日常运营并不需要代运营。”
“如果是做品牌策划，从品牌设计、产品、包装全方面做全案设计，即要求体系化，又要有针对性，还是会更信任更加专精的代运营公司。”
一位曾经是熊猫星厨的商户解释他搬走的原因是：“租金并不算低，号称的运营能力和品牌包装并没有让销量有所起色。”而搬出来独立运营之后，生意反而开始变好，他说这是“信天不如信自己。”
无论是只提供场地的租赁式厨房的增多，还是提供整体创业服务体系的品牌类共享厨房的崛起，可见的是，B端商户对于场地和运营服务的需求无疑是个增量市场，餐饮界的Wework模式大有可作为的空间。
从门槛和可选择性上，共享厨房给外卖的餐饮小商户们多了一个选择，然而后续的实际服务和效果如何才是真正测试其品质的标准。
共享厨房能否对外卖格局产生关键性的颠覆，还拭目以待。
外卖商户的升级迭代倒逼着共享厨房的升级迭代
如果仔细观察的话，我们会发现一个有趣的现象：共享厨房的升级迭代几乎是和外卖商户的升级迭代同步的。当然，这也不奇怪，共享厨房原本就是为(外卖)商户服务的，两者之间可谓是荣辱与共。
1)、早期共享厨房的理念很朴实：外卖市场的火爆，催生了不少做外卖的商户。商务区外卖需求量大，但门面房难找租金还贵，那么，为何不在商务区找一个相对较偏的地方，做一个外卖商家的聚合呢?反正外卖对门面没有什么严苛的要求，地方偏，租金便宜，成本也就更低。
而早期的外卖商户更是把“偏僻”两个字发挥到极致，“偏”的只有配送员才找得到。当然，这种店我们称之为“黑作坊”，迟早是要关门另觅出路的。
因此，大量的外卖商户需要一个相对便宜又合法的经营之处，所以，共享厨房的诞生可谓是水到渠成。这时候的共享厨房有一个显著的特点就是：主要是基于门店的地理位置(物理性质)为(外卖)商户提供服务的。
2)、随着竞争加剧，外卖越来越不好做了。主要依靠门店的地理位置为外卖商户提供服务的共享厨房，将不得不面对一个残酷的现实：外卖商户存活率不高，存活期不长。
通俗点说就是，外卖商户一茬一茬地换，以致于“招商”成为共享厨房的主要工作内容。
培育(孵化)或说吸引有竞争力的外卖品牌，便成为共享厨房优先考虑、优先解决的问题。
那么，什么样的外卖品牌，才是有竞争力的呢?比如说，入驻吉刻联盟的“哈林牛蛙饭”。据公开资料显示，哈林牛蛙饭2年只卖1道菜，4个人14平方，日均营业额1万左右。此外，还有“曼玲粥店”等等。
这些新锐的外卖品牌有什么特点呢?竞争力又体现在哪里呢?我们简单地概括一下，特点主要表现在：聚焦单品，做极致爆品，单品突破，再做单品的品类延伸。竞争力主要体现的就是两个字——效率，标准化的成品或半成品，出餐速度快。有兴趣的朋友可以查看筷玩思维之前刊发的文章。
优质商户是人见人爱的稀缺资源，人家凭什么就会入驻你的共享厨房呢?迎娶凤凰，你就得有吸引凤凰的实力。换句话说，有竞争力的外卖品牌倒逼着共享厨房升级迭代，不升级迭代，就无法培育(孵化)吸引有竞争力的外卖品牌。
共享厨房的升级迭代，首先体现在对“数据”的采集分析及运用。比如食云集推出的共享厨房2.0版本其实就是数据门店。
用数据而非经验驱动，意味着从粗放式经营到精细化管理的跨越，体现的是共享厨房的综合经营实力和竞争力。形象一点说，就好比给炸弹装上了“精确制导”。没有“精确制导”，炸得中炸不中，全靠经验和运气。问题是，谁家的“炸弹”不是有限的?谁不希望自己的“炸弹”一投一个准呢?
让数据说话，比如说，选址：那么，我们就要有“人”的数据，周边有什么样的人?外卖叫的多不多?平均客单价多少?还要有品类的数据和商户的信息，现在周边有哪些商户?有什么特色?什么品类最好卖?订单高峰期的时间段和订单密度?
这些数据告诉我们什么呢?告诉我们这个地方能不能租下来做共享厨房，商户有没有生意做?要做哪些品类?要招什么样的餐饮品牌?堂食和外卖的合理比例是多少?需要什么样的品类组合和规划……
共享厨房的创业者都希望自己的“炸弹”投出去以后，能炸得准、炸得响。知己知彼，才能百战百胜;心中有数，才能有的放矢。
“数据”之后，共享厨房又将如何升级迭代呢?或者说，共享厨房的无边界，会是什么呢?会是盒马吗?
共享厨房的无边界，会是盒马吗?
如果盒马把共享厨房视为竞争对手，对于共享厨房来说，其实不是件坏事儿：能被巨头视为对手，至少证明你的实力能量不容小觑。反过来说，把巨头视为竞争对手，才有成长为巨头的可能。
所以，分析巨头的动态及其背后的逻辑，或许可以帮助共享厨房更快更好地升级迭代。其实从某种角度上来说，我们也可以把共享厨房看成是缩小版的“盒马”。
盒马今年年初曾宣称要打掉美团一半估值，靠的是什么?靠的是盒马的APP(盒马是流量，APP是信息传递与交换以及支付的工具，对标的是美团外卖平台)，加上供应链优势(体现在品类及品质上)及携手近200家知名餐饮品牌(供给方，优质有竞争力的餐饮品牌)，加上自建配送(可以做聚合配送，发挥单点对多点的配送优势，降低配送成本)。
我们将会看到的是，单个盒马店在它所能覆盖的3到5公里范围之内，对现有的以外卖平台为主导的外卖体系发起最强而有力的攻击。如果以外卖平台为主导的现有的外卖体系没有竞争优势，那么，流量和配送到目前为止，还主要依赖于外卖平台的共享厨房，又该何去何从呢?
而近期盒马与大润发的合作，给我们传递了一个更加清晰的信号，那就是对供应链资源的争夺。这其中当然也包括餐饮供应链资源，我们知道，供应链资源最大的用处，就是对成本的控制。成本的优势，从长期来说，是可以转换为竞争的优势。
当然，美团也没闲着。美团近期推出了“小象生鲜”，作为“亲儿子”，自然享有美团的流量及配送优势。
我们尝试着打一个也许不太恰当的比方：假如美团的“小象生鲜”开到共享厨房的旁边，那么，在流量及配送运力总量相对有限的情况下，美团能做到“一碗水端平”吗?如果做不到，如果美团为了“亲儿子”，而打压共享厨房的流量及配送，那么，对于流量和配送主要依赖于外卖平台的共享厨房来说，将会是一场灾难。
其实现在超市、购物中心很多，竞争也非常激烈，为什么盒马会受到如此众多的关注呢?是盒马的地段好?设计装修有格调?有新零售的标签?还是有餐饮生鲜果蔬等业态?其实都不是!餐饮生鲜果蔬早就是超市的标配，地段装修有的超市也不比盒马差，线上线下智能收银谁没有?对数据的分析和利用谁不知道?那为什么唯独盒马能脱颖而出呢?
光看表面学到的永远是皮毛，盒马的深层逻辑是：盒马APP的强大的流量入口(线下场景引流线上，线上流量反哺线下)，加上盒马超市(基于强大的供应链整合优势构筑的线下体验场景)，加自建的配送团队，进而打造了一个覆盖3到5公里的超级本地生活服务平台。
本地生活服务平台和淘宝等电商平台的区别是：淘宝的供给方(商户)，他可以在世界上任何一个点组织生产，通过淘宝电商平台及物流，卖到世界任何一个地方。而一碗在云南某地现做的过桥米线，想卖到10公里以外都悬，更别说卖到北京上海。要卖到北京，最好的办法就是在北京落地，在北京有个生产的点或者说巢。
淘宝电商平台是由淘宝APP，加上散落在世界各地的供给方，加上物流，这三者共同合作完成的，电商平台不需要也不可能为供给方提供生产场所。本地生活服务平台和淘宝等电商平台的区别是：最少它的餐饮供给方没有办法在一个地方生产，然后卖遍全球，它只能卖到以它那个点为中心的方圆3到5公里区域范围。
所以，本地生活服务平台，要为它的供给方提供一个点，一个落地生产的“巢”——盒马超市就可以被看成为为它携手的近200家知名餐饮品牌，提供的落地生产的巢。同样的道理也适用于“生鲜果蔬”，它也需要一个“点”，通过这个点，分发到周边3到5公里的区域。这个“点”，只是不用来生产加工，名字也换成为“前置仓”。
淘宝电商的供给方是通过“卖到更多的地方”，从而达成更多的销售，通过规模生产来降低成本，而本地生活服务的很多供给方是通过“数据分析、供应链、配送”这三方面来降低成本。成本低才会有竞争优势，而盒马所能给予它的供给方的，恰恰就是这三方面的优势。
一个盒马超市可以覆盖3到5公里，所以盒马现在所要做的，就是跑马圈地舍命狂奔。覆盖的区域越广，注册的用户越多，用户体验越好，盒马离本地生活服务这个超级平台就越近。
当商户进驻盒马，到盒马开店，就意味着能挣钱时，盒马的档口就是“黄金地段”，盒马所能创造的地产价值堪比万达;当盒马完成市场布局，或者说达到一定的市场规模以后，盒马再向上游整合或说拓展供应链时，将会成为最具有竞争力的供应商。
也许以后盒马将会以很低的价格来吸引优质知名的餐饮品牌入驻——当它成为最大的(比如说食用油)供应商时，房租的收益或许可以忽略不计了。
也许读者会觉得很奇怪，说的是共享厨房，怎么扯到盒马头上?为什么花这么多篇幅去讲盒马呢?因为，从理论上来说，从战略的角度来说，共享厨房也可以是一个为周边3到5公里，提供不仅止于餐饮服务的平台。
共享厨房不一定就要、就能成为盒马，但这并不妨碍我们通过对盒马的剖析和学习，帮助自己更好地升级迭代。
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