近年来,生鲜经营兴起两种新玩法:一是生鲜餐饮化;二是中央厨房社会化。目前,步步高正尝试将二者打通,最终将以鲜食演义为前台的“超市+餐饮”模块和以中央厨房为后台的生鲜B2B模块组合起来。

　　这一转变使得步步高中央厨房定位发生了根本变化,由此前的成本中心变为今后的利润中心,借助向社会开放来消化中央厨房过剩的产能,并且通过食材配送、鲜食加工、盒饭生产、菜品输出来实现盈利。

　　对整个步步高而言,这一变动是它深耕供应链,提升门店盈利能力的重要一环。在竞争压力下,不少超市提出了向制造型零售商转型的口号,相对而言,鲜食是比较容易突破的品类。因此,未来的中央厨房是步步高向制造型零售商转型的有力抓手。

　　中央厨房角色生变

　　从成本中心到利润中心

　　据胡文明介绍,步步高中央厨房成立于2014年,占地约8800平方米,共分为三层,建筑面积约25000平方米。在投入上,中央厨房设备及装修投资6000余万元,再加上土地租赁和人员编制,共计总投入一亿多元。折算下来,中央厨房平均每年的运营成本上千万元。

　　在最初,中央厨房被定位为步步高超市下属的加工车间。它供应的商品主要有鲜肉(粗精分割、包装)、蔬果(包装) 、干杂(分装) 、面食、水产、腌制品、卤制品、盒饭、寿司等品类,共计500多个SKU。此外,步步高中央厨房也在规划烘焙、糕点、速冻品类的产品线。上述商品主要输出到步步高超市和步步高旗下汇米吧便利店。

　　由于被定义为成本中心,步步高中央厨房的成本由超市事业部与便利店事业部联合分摊。除了两大事业部按照租赁面积给中央厨房缴纳租金之外,中央厨房在其产出商品中肉类顺加5%、饭团品类顺加25%的价格供给超市及便利店,这部分利润空间用于消化中央厨房的部分成本。即便如此,中央厨房每年要亏损数百万元。

　　作为成本中心,步步高中央厨房此前的定位是被动的。按照胡文明的说法,其生产的商品在门店终端缺乏良好的营销与维护,销量无法提升。在二者的合作上面,中央厨房的出品则是以“硬性摊派”的方式在门店进行销售。

　　另外,中央厨房的收入构成也需要调整。据了解,中央厨房70%左右的销售来源是肉类的分割与包装,这部分比例过重,但附加价值较小。

　　被定义为成本中心的中央厨房还有一个弊端,它的产出只提供给步步高内部,这使得它产能没有被充分利用。据核算,目前步步高中央厨房的销售规模只利用到了不到一半的产能,未来还有更大的挖潜空间。

　　2017年,步步高中央厨房启动了由成本中心向利润中心转变的计划,并孵化江西、广西两大分部。据胡文明测算,完成转型之后,步步高中央厨房2019年预计可达到销售额5亿元,并实现盈利。

　　《第三只眼看零售》了解到,步步高中央厨房转型分为两大途径:对内,以鲜食演义为抓手,不断测试、研发新商品,将“超市+餐饮”模式进一步作深;对外,瞄准团餐市场,针对学校、机关、企事业单位食堂用餐开展生鲜食材B2B业务。

　　二者相互打通,资源共享,形成闭环。鲜食演义研发的新菜品可以输出到B2B渠道;通过发力B2B渠道做大规模,降低成本,进一步提升鲜食演义出品的毛利空间。

　　据了解,步步高打通了中央厨房与鲜食演义之后,正推出“大师菜”项目。步步高邀请中国湘菜领袖人物黄惠明研发切好洗净的半成品湘菜。该产品由黄惠明提供配方,步步高中央厨房负责将其标准化生产。资料显示,1962年出生的黄惠明是国家特一级烹调师,也是中国湘菜标准化制定专家。

　　据悉,目前步步高“大师菜”已经研发出三款菜品,销售额10-20元之间。由于目前在测试阶段,“大师菜”留给卖场10%的利润空间(原材料成本、加工费用在核算在了生产成本中)。消费者扫描步步高“大师菜”包装盒上的二维码会弹出攻略来教顾客来如何做这道菜。

　　在胡文明看来,瞄准团餐市场的生鲜B2B业务未来潜力巨大。数据显示,2017年湖南省餐饮收入1460亿元,其中团餐占到30%,为438亿元。在团餐市场的438亿中,仅学校食堂就能达到175亿元的市场规模。“目前,步步高正在参与多个中小学食堂送餐业务的招标中”。胡文明告诉《第三只眼看零售》。

　　从国内外一些针对团餐的生鲜B2B企业经营状况来看。世界最大的食材配送商——美国西斯科Sysco公司一直保持4%左右的增长,去年收入增长率更是达到了9.9%。中国最大的食材配送商——深圳望家欢2017年销售额达20亿元,净利率为7%。

　　胡文明表示,步步高将采用合伙人机制来运作此项目,以中央厨房为依托发力生鲜B2B业务。