最新华创证券的数据显示，目前饿了么的年度交易用户总量已经突破2.3亿。饿了么通过“超级会员体系”紧握2亿+消费者的平台中，饿了么走出了一条属于自己的“生态赋能型超级会员体系”。那么饿了么是如何建立属于自己的会员体系的呢?

　　1.传统会员模式，以红包发起

　　从2008年创立开始，饿了么偏向于传统的会员体系，通过红包等模式，累积了种子会员和最早的一批铁杆用户。

　　2.超级会员体系，提升用户粘性

　　在2017年5月，饿了么将会员体系升级为超级会员体系，进入付费订阅制时代——连续包月6元、连续包季28元、连续包年108元——进一步提升了用户的粘性和复购。

　　艾媒咨询的数据显示，超级会员中女性占比54.3%;年轻人是消费主力，24岁以下占比接近六成;月收入10000元以上的用户达到21.6%，接近普通用户的1倍。

　　当有了这些超级会员后，这些超级会员们之间通过微信社群中的相互分享等，实现了对外自传播与裂变。同时，由于接近6成的订单最终指向工作地点——这本质上是一种实体的“社区”——附近，这本身也是在公司这种内部场景中实现了极高使用率和出现率，对于粘性和复购的提升也是显而易见的。

　　本质上看，饿了么在外卖市场打造超级会员体系，也正基于中国外卖市场本身的进化与演变：中国外卖市场从增量时代进入了存量时代，这时候，最重要的不仅仅是吸纳新用户，而是如何运营既有用户，提升他们的客单价，实现复购和裂变。

　　值得一提的是，超级会员作为一个风口热词，有一个弊端，就是很多超级会员体系都是企业和超级会员之间、超级会员自身之间的互动，这类的平台通常是封闭的，仅从消费者本身去进行激励很快就会陷入边际收益递减的问题。

　　而当外卖市场逐渐走到成熟阶段时 (数据显示，目前全市场交易用户数超过5亿人，全市场交易量超过5000亿元) ，传统激励手段能产生的效用已经出现了明显衰减。

　　解决这个问题，就必须要在用户角度开辟“第二曲线”了：2018年4月，阿里巴巴以95亿美元收购饿了么就是这条“第二曲线”的开端。

　　3.联盟卡模式

　　联盟卡就是，你联合10家店成 立一个这样的组织，一个这样的群体。而饿了么在实际操作上，对超级会员体系本身的赋能，阿里将88VIP直接和饿了么超级会员打通：根据阿里巴巴在2018年9月17日的投资者日上公布的数据，每100个88VIP会员里就有32个新开通饿了么会员。

　　联盟卡除了体现于内部的会员打通，还涉及到包括与星巴克，麦当劳的合作。比如：

　　在饿了么的星巴克页面中，消费者可以加入星巴克星享俱乐部。新加入会员或者绑定原有会员后，更可以随时随地通过饿了么查看状态、余额、优惠券等。

　　同时，星巴克还向饿了么开放积星活动，用户可享受到店消费的同等待遇，而这也是星巴克首次向第三方平台开放相关权益。

　　类似的，今年5月份，麦当劳宣布与饿了么口碑正式实现会员互通。 官方数据称，双方会员互通首日，麦当劳新会员增加2万，订单量环比前一周增长20%。

　　整体看，2019年，97.1%品牌有效通过口碑饿了么的会员体系提高了拉新、复购率。

　　4.用户精细细分管理实现体系内导流

　　最后，阿里系10余年沉淀的客户数据已经可以实现对用户的精细细分，由此产生的客户洞察可以帮助饿了么提供更为差异化的服务和产品，进一步帮助普通会员升级为超级会员，帮助超级会员提升粘性，并且实现在体系内的相互导流。

最终，口碑饿了么的超级会员体系慢慢就会成为连接本地生活商户、会员、平台的“超级”纽带。 会员可以在任何平台、场景都能随时随地购买本地生活的优质商品和服务; 本地生活商户推出的积分也成为全平台的通兑积分，最大程度优化了会员体验和商户运营效率。

　　饿了么会员制度对于当下经营者可以得到什么样的会员管理经验呢，综上所述，经营会员，最重要的就是管理会员的留存数据，增加会员的复购，内部实现用户细分管理，外部牵手更多联盟企业，这里推荐友数会员管理系统，最大的优势就在于会员营销与会员等级管理，让商家更懂用户，更好地精细化管理，从而提高复购率。免费登录友数会员管理系统体验操作。

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