食品杂货店怎么做新零售？

　　总部设在德国的折扣杂货店阿尔迪，正在美国食品杂货市场掀起波澜。

　　虽然它自1976年以来，该公司一直在美国运营，但它新宣布的扩张计划正在加剧其与美国老牌杂货零售商的竞争。每家商店只有12000平方英尺大徐璈，比克罗格（Kroger）( 67000平方英尺)这样的标准杂货店要小得多。

　　当你走过过道时(只有少数几个)，你会发现：对于任何一种产品来说，都没有很多的选择，也没有很多你可能会认识的典型的品牌——事实上，超过90%的产品是阿尔迪独有的。

　　但是如果你不喜欢这些主要的差异化，还有一个差异对消费者越来越有吸引力：价格。

　　1阿尔迪精简实体商店，降低价格

　　价格是阿尔迪最大的吸引力。将阿尔迪与典型的美国杂货商区别开来的所有因素，都被纳入到了其商业模式，以降低其商品的价格。

　　其降低价格的策略包括：

　　更小的商店：阿尔迪的商店很紧凑，虽然展示种类繁多产品的空间可能较小，但对于每一类的产品，阿尔迪都选择展示较少的品牌，以在店内挤进所有必须的产品种类。从而，该公司节省了租金和水电费等，然后将这些节省下来的费用返还给消费者。更少的员工：阿尔迪在店内雇佣的员工很少，这有助于降低劳动力成本。叉车操作员将物品直接运送到过道中的大开口箱中，客户从那里可以直接抓取物品。这在很大程度上消除了员工重新摆放货架的需要，员工也不需要从停车场收集购物车，因为客户通常会退回购物车以取回25美分的押金。

　　私人标签：阿尔迪的一个显著特点是广泛使用私人标签。如前所述，阿尔迪商店中大约90 %的产品是阿尔迪的自有品牌。私人标签允许阿尔迪将某些产品的成本降低35 %-40 %，它们还使阿尔迪公司的产品能够迎合当前消费者的趋势。例如：有机食品和非转基因食品，从而增强消费者的忠诚度并使其独立于第三方品牌。更少的选择：对于一种产品，传统杂货店可能提供10个不同品牌的产品，阿尔迪通常只提供一个或两个产品，通过专注于精选的畅销产品，阿尔迪可以与供应商协商，获取更大的批量折扣。

　　阿尔迪最近投资了50亿美元在美国进行实体店扩张，计划到2022年成为美国第三大食品杂货店。

　　2传统杂货店能模仿阿尔迪吗？

　　简短的答案是——能，也不能。

　　阿尔迪的整个运营结构是从地面建立起来的，以体现效率，这种效率意味着更低的价格。传统杂货店的现有商店设计没有考虑到这种效率，零售商要重新设计他们的所有商店，将需要相当多的时间和金钱。尽管少数零售商正在涉足小型商店，如：塔吉特（Target）或科尔士（如上所述）。

　　不过，传统杂货店可以在其他方面更快地模仿阿尔迪，特别是在使用私人标签方面。

　　和阿尔迪一样，零售商可以从这个等式中剔除第三方品牌，可以以更低的成本将产品送到货架上。更低的成本意味着更好地控制营业利润，降低商店消费者的价格。这可以吸引更多的生意，帮助零售商建立消费者忠诚度。

　　艾伯森（Albertsons）的私人有机生产线去年增加了200多种产品，2017年销售额达到了10亿美元。克罗格宣布：将在2018年在其1400多有机产品系列 Simple Truth 中投入更多资金。

　　电子商务零售商也跳上了私家车。新兴的直接面向消费者的创业公司，如Brandless、Public Goods 和 Thrive Market，都绕过零售商，提供精心策划的私人品牌产品，来培养消费者的忠诚度。

　　其中许多创业公司获得了投资者的青睐，Thrive Market从Greycroft Partners筹集了逾1.5亿美元资金，而Brandless从New Enterprise Associates以及其他投资者那里筹集了逾5000万美元资金。

　　根据Gartner L2的数据：亚马逊还悄悄地扩大了自己的私人品牌“大军”，在食品杂货、家居用品、服装等领域拥有80个品牌。

　　虽然食品杂货目前只占其自有品牌的3 %，但随着亚马逊在这一领域继续扩张，并试图进一步降低全食（以137亿美元收购）的价格，这种情况可能会发生变化。

　　在线零售商无疑将为传统零售商提供另一个竞争战场，因为他们都试图建立消费者忠诚度。

　　3Lucky’s Market利用健康和社区

　　有机和便宜，这两个词通常不会有联系。

　　2003年在科罗拉多州推出的小型杂货店 Lucky’s Market 正试图通过提供价格合理的、有机的和自然的食品，来降低消费者获取健康食品的障碍。

　　“我们的口号是‘99% 的有机食品’，这意味着我们试图让更多人买得起健康食品。”

　　—— 本 · 弗里德兰（Ben Friedland），Lucky’s Market市场营销副总裁

　　自2003年以来，该公司已扩张到美国的33个地区。

　　据报道：最近这家零售商将增长重点放在佛罗里达，预计到2019年将有22家分店。

　　甚至连克罗格也对 Lucky’s 进行了战略投资，使得这家全天然零售商能够利用其供应链加速增长。

　　Lucky’s正试图让它的店铺成为社区聚会场所的两倍，顾客在这里可以进行社交活动。

　　据《华尔街日报》报道：25% 的空间用于非零售活动，餐厅里有桌子，有可供当地音乐家表演的区域，以及一个指定的房间供社区团体使用。

　　Lucky’s Market 正在押注，它可以继续通过其自然而又价格合理的食品来吸引顾客，并且打造成一个关注社区健康的社区市场。考虑到克罗格对它的支持，它完全有能力与它在佛罗里达的竞争对手Sprout的农贸市场竞争。

　　4最后一英里争夺战

　　在亚马逊收购全食超市之后，美国零售商正在竞相提高自身的物流能力。

　　零售商正与快递创业公司合作来进行竞争，最值得注意的是：克罗格和阿尔迪最近都加入了Instacart。Instacart现在正把自己定位为电子商务或配送能力很少甚至根本没有的杂货店的救星。同时，Instacart还为美国一些最大的零售商提供食品杂货配送服务，包括艾伯森和好市多。

　　艾伯森、塔吉特和 H-E-B 公司最近都收购了食品配送创业公司，以提高其交付能力，并将其业务数字化。 通过收购创业公司 Shipt，塔吉特能够在2018年2月开始提供当日送达的服务。

　　最近，亚马逊为亚马逊的 Prime 会员推出了两个小时送达的全食超市配送服务，这些收购并没有白费，但仅仅只有这些收购可能还不够。

　　例如：亚马逊已经在考虑新的方法来简化其电子商务履约供应链，该公司最近获得了最后一英里无人驾驶飞机履约中心的专利。履约中心将设在城市地区，以缩短前往大多数消费者所需的距离。

　　随着亚马逊继续拓展物流领域，零售商将不得不超越传统的最后一英里配送方式。

　　例如：微型履约中心侧重于城市地区紧凑的仓储形式，专注于不同形式的微型履约中心的创业公司，如CommonSense、Darkstore和Takeoff Technologies，为零售商提供了一个降低最后一英里配送成本和复杂性的机会。

　　接下来，零售商可能会发现在微型履约领域的收购公司或建立合作伙伴关系是对抗亚马逊的另一种武器。